作为项目经理如何和大客户沟通打交道(3)

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　　项目刚刚开始的时期，项目经理做的主要事情是搜集客户需求，这是一个项目经理非常头疼的阶段，合作的磨合刚刚开始，需求问题上的失误又会导致无穷的后患。

　　三种客户类型：

　　1 的确很专业。能提供基本可用的文档，能给出要求规范，能向你提出有价值的疑问和担心。能快速回答你的问题

　　2 以为自己很专业。 给的文档基本没法用。没法提供规范和标准，喜欢指指点点和挑毛病。只会向你提傻逼问题。基本回答不了你的问题。

　　3 啥都不懂。 不给文档。能给你几个参考范例(打开数个网站，告诉你我要做成和它们一样的。)只能等着你来问100个问题。。。

　　四种合作方式：

　　1 创始人直接和你接洽： 交流结果的协商余地很大，需求不易反复，细节不会被过分追究。更容易统一想法，执行力高，你能对项目和产品产生更大的影响。但往往甲方会过于急进。

　　2 项目代表和你接洽： 这是非常理想的状况了。甲方有一个产品经理或IT经理能作为代表，负责汇总甲方的所有需求和标准和你沟通，他有过与外包方合作的经验，知道危险的环节所在，能承担翻译和桥梁的角色，帮助你阻挡和说服不恰当的需求。能集中地承担责任，也会积极地和你一起规避项目失败的风险。非常lucky!

　　3 专业部门和你接洽： IT部门或技术部门的某个高级别工程师负责和你沟通，你们会比较有共同语言，甚至惺惺相惜。技术方面的合作会很顺利，但是涉及到产品和需求，他们无法帮你挡住来自市场或内容部门的麻烦。合作开始后，很有可能在技术思路上产生分歧;如果在程序部分耽误了太多时间，而产品端被忽视，你有可能受到其它部门及上层的质疑。

　　4 市场部门(内容部门)和你接洽： 最好你先去烧烧香，准备好最坏打算。专业和思考模式的差异会导致你们关心的问题完全不一样。你首要满足了他们关心的地方后，切记留出不少时间来解决那些他们看不见但实际上非常重要的问题。另外你需要做更多的事，写更多的文档，主动和专业部门联系，力争和决策层有沟通。

　　如果你面临了第3和第4种状况，

　　请先熟悉一下甲方的组织机构。例如一般 内容型、媒体、渠道、宣传类项目的开发：

　　需求 和 市场部门 沟通

　　功能 和 内容部门 沟通

　　软硬广告位或专题 等 和 销售部门 沟通(如果是改版类，广告位合同可能提前半年签订，一定要和销售协调好)

　　技术、系统、安全、统计问题等 和IT、网管、数据统计部门 沟通

　　某些问题 需要和 总裁助理、行政 等官僚部门沟通。

　　部分特别的内容 需要和 创意、美工、文案部门 沟通

　　当以后确定需求的时候，如果发现这些部门的人没有参与，请提前与之沟通。

　　第1和第2种状况可跳过上述步骤。

　　八步流程:

　　第一步：听听客户想要什么。

　　以及预计工期和预算(这两件事上一点都不要腼腆，这是关系项目成败最重要的元素)。

　　第二步：提问。

　　1. 项目的目的是什么。(品牌、渠道、流量、广告费、用户数、VC、其它商业模式)

　　2. 甲方的优势和资源是什么。(钱，内容资源，人力大战，传统行业优势)

　　3. 尽量提供可视的参照及借鉴对象 。(应用上有没有可解决的。界面上比较喜欢哪个站点的设计。交互上有没有可参考的对象)

　　4. 其它工程的细节问题。比如(工期上的上下限是什么?是否会需要与现有系统整合、是否需要数据迁移?是否会需要甲方的工程师合作?是否有开发平台的限制?是否有代码规范及标准?最终需要哪些开发文档和源码 )

　　第三步：取得共识。

　　与甲方取得共识非常重要，保证你所理解的那他们所理解是同一个东西。这一步需要你根据掌握的情况列出提纲，画出草图或框架图。有参考对象的，标注上，哪个部分会比较像某某。 然后请甲方确认， 这个框架是他们想要的。

　　第四步：给出工程时间轴。

　　到了这一环节，就需要你的项目经理组织所有团队成员坐下来讨论，先划分功能模块，然后讨论每个功能模块的可行性、难度、花费时间、bug发生率、测试耗时。再讨论一头一尾 系统搭建和系统整合的所需时间。

　　项目经理对工程耗时和可行性完全心里有数后，画出工程的时间轴。包括并行状况，里程碑节点、测试期、缓冲期等(如何画工程时间轴，甘特图，我以后会专门写一篇)。

　　时间轴要实事求是，并且预留好充分的缓冲期(工程师估时*2*110%)。

　　第五步：需求做减法。

　　大部分情况下，时间轴表现的状况都会超出客户的预期。

　　如果客户对工期没有要求，也要提醒客户考虑 项目可行性风险、市场等候成本、市场或战略变化导致的浪费。

　　韩磊有一篇《大褂还是内裤》的blog很形象地描述过这个问题。

　　所以要和甲方一起尽量对需求做减法。把整体需求拆成2~3期，落实只开发最基础和最必要的一期需求。

　　这时签订正式开发协议。不要忘了计算 需求文档和产品方案 的费用。

　　第六步：撰写详细的需求文档。

　　《框架图》下载西乔的模版。可视化表现产品的框架、布局、细节、部分交互。

　　《流程图》》下载西乔的模版。理出产品的逻辑关系。

　　《功能需求文档》》下载西乔的模版。 罗列 功能、应用、交互上细节，分离基础件，作为开发分工和系统及数据构造的 基础文档。

　　第七步：商讨需求文档

　　尽量召集甲方所有相关部门的负责人 一起召开这次会议，商讨需求文档。

　　在阅读到你的需求文档之前，可能甲方的大部分人都对产品没有可视和具象的理解。也从未关注到细节和逻辑关系。所以需要产品经理从全局角度和逻辑线索讲解文档。

　　更可能发生的状况是，没有人坚持看完或仔细看过你写的文档。

　　所以这次会议是一场耐心和体力的考研。 文档作者需要 分别向各个部门指出他们需要关注和拍板的地方，听取他们的建议，将任何变动要求都分类记录。 安抚情绪。解答困惑。控制需求变动。

原文转自：http://www.ltesting.net