埃森哲的自我博弈

　　2012年2月15日，埃森哲技术实验室在北京揭幕成立，专注于开发能被迅速应用的、通过试点与检验的创新技术，以帮助客户实现更为卓越的绩效。北京技术实验室不仅是埃森哲全球技术实验室网络中的最新落子点，又是埃森哲全球80多个创新中心网络中的新成员。

　　北京技术实验室位于埃森哲北京分公司的办公地——2011年11月28日，北京分公司搬迁新址。这里的固定工位仅能容纳1/3的员工同时办公。即便是埃森哲大中华区主席李纲，也需要通过信息系统来预订工位。

　　埃森哲的大部分员工被鼓励在家或客户处办公。这不仅仅代表了环保和低碳，也意味着他们能够更贴近客户——快速获取客户想要什么，以及迅速实现客户目标。“成就卓越绩效”，是埃森哲2011年11月22日新发布的全球品牌计划。李纲认为，这体现了埃森哲对客户的洞察力，也是埃森哲多年研究和积累的结果。

　　1998年，李纲回国担任埃森哲中国区总裁。彼时埃森哲仅有北京、上海两个办公室，不到百人的员工服务于这家跨国公司。可以说，他亲身见证了咨询行业在中国的发展历程。

　　回顾埃森哲中国的发展，其秘诀或许在于不断的自我博弈——服务型公司的明确定位，以及对客户服务意识的逐渐聚焦，通过不断的创新来实现“对客户的承诺”。李纲认为，要做到这一点的核心就在于——人才上海纳百川，技术上博采众长。

　　回顾中国咨询市场的发展历程，客户成熟度也在不断提升。客户的咨询业务的重点和差异化需求，呈现了什么变化?

　　我刚回国时，大家对咨询公司非常陌生，认为它就是咨询出点子，且对咨询公司的收费没有基本认知：对通过脑力、通过人带来知识方面的服务所需收取的费用并不理解。而现在，大家都知道专业的服务需要付费，而且付费不是付工资。同时，现在咨询公司还帮助客户实施，告诉客户怎么做。项目完成之后，越来越多的客户希望看到可量化的实际效果，比如绩效的提升。这表明，客户对咨询公司整个专业服务的认识在提高，也意味着对咨询公司的挑战在不断增加。

　　过去，一个咨询项目就是一个报告，里面包含一些科学的方法，需要收集分析数据，画出路线图，主要解决的是企业产品的生产和交易问题;这之后，咨询项目中开始包含诊断、设计、修改、实施，主要解决的是企业管理混乱的问题;而现在，企业需要通过分析挖掘客户行为，解决跟销售收入直接相关的业务问题，找到新的销售增长点。这类的咨询项目越来越多，说明市场逐渐开始成熟，客户也逐渐开始成熟，知道自己最需要的东西。

　　埃森哲为企业做咨询项目的优势在于，更为前沿，且具有前瞻性，知道如何将存在已久的科学方法论及工具应用于实际。另外，我们的本地团队具有良好的灵敏性，能够很好地找到切入点。

　　这个技术实验室开幕，是一个里程碑的事件。你是中国咨询行业里资历最深的一个领导人，埃森哲在中国过去十几年的发展，还有什么特别值得回味的时刻?

　　我刚回国的时候，我们在北京、上海两个地方有办公室，大概八九十人，主要服务跨国公司，业务主要集中在帮助跨国公司进入中国市场，以及帮助他们决定在中国的产品战略、渠道战略、合作伙伴的选择等。

　　第一个重要的转折点，在于第一批中国大型国有企业改组上市之时。这使得我们有机会比较全面地、大规模地投入为国有企业的服务当中去。我们专注于把国外一些先进的经验、做事的方法和专家案例带到中国来，同时开始重视本地团队的培养，埃森哲从那时起从基本上服务于外企，转向到服务于大型央企。

　　第二个关键节点是2002年前后。埃森哲开始在中国建立自己的软件开发和交付中心，一举使我们在中国大陆的员工突破了1000人。这以后，我们服务的范围开始扩大，从过去只是做一些市场进入战略、ERP项目和国有企业重组上市当中所面临的架构问题、战略问题，拓展到ERP大规模实施。

　　另外一个重要的里程碑是，在2006年、2007年的时候，埃森哲有一批大型的复杂信息系统的项目成功上线，比如说证券交易所新一代的交易系统。这些证明了埃森哲在中国市场有能力和客户一起设计、开发、实施非常关键的信息系统，而不仅仅是一个支持系统，这让我们又上了一个台阶。

　　还有一个重要节点是全球金融危机时。埃森哲没有裁员，而是在以一个比较稳定的态势继续发展。这是因为我们注重自身服务的转型。我当时提出一个方向——如何“把我们服务的内容逐渐地从后台变成前台”。我们在这之前做的很多工作，不管内部管理也好，系统也好，都是属于后台支持;由那时起，我们尽量地往前台去转型，这样才能够跟客户最迫切的利益相结合。比如那时候埃森哲开始做数据的分析、挖掘，以它作为基础，来帮助客户设计新的销售方式方法和产品。这不只是一个降低成本的问题，而是怎样增效，如何帮助客户在一个竞争逐渐激烈，同时经济开始有所下滑的环境中，实现销售收入增加。

　　对咨询行业来说，机会出现的时候，最关键是有没有人才。而我们能够把握好在低谷的时候不去裁员，留住人才，当新的机会来了，经济环境开始改善的时候，我们才有能力服务好客户。

　　过去和现在，客户咨询项目的重点是什么?

　　最开始比较多的是产品进入策略。企业需要咨询公司帮忙判定某一种产品在中国生产或研发，市场上到底有多少类似的产品，怎么样差异化;通过什么渠道，用什么样的定价方式，要跟谁合作，才能把产品卖出去。基本上那时候的咨询业务就是一个报告。报告中有一些科学的方法，收集数据、分析数据，让客户了解一个路线图，很多就到此为止。

　　这之后5年，属于第二阶段，主要是管理落实。更多项目中的需求在于，客户自身感到管理混乱，也搞不清楚症结所在;创业者或者“一把手”感到什么事情都是要亲历亲为——没有制度，没有流程。企业需要咨询公司来诊断、设计、修改、实施这一切，包括系统的实施、流程的固化。

　　现在是第三阶段——企业关注绩效的提升。更多的企业告诉我们，目前面临的典型问题是，他们的竞争对手把好的客户都抢走了，或者说现在卖一个产品4000个销售人员也不够。企业要解决的问题是怎样提高销售的精准度和效率，直接跟销售收入产生联系。有的企业盲目打电话，盲目拜访客户，但我们提出，能否通过对现有客户过去行为的分析，从中挖掘出一些有更高可能性买他们产品的客户?我们通过分析后发现，同样的销售人员，拿着埃森哲分析出来的潜在客户名单，去卖同样的产品，回应率可能是之前的4倍，经济效益立马就显现出来了。

原文转自：http://www.ltesting.net