robbin谈管理：改造团队的经验(4)

　　在我的团队里，有很多人随着整个团队的进步也在飞速的进步，表现越来越好;但是也有一些老员工总是原地踏步，在整个团队发生天翻地覆变化的同时，慢慢变成了整个团队进步的阻碍。这个时候作为领导就必须敲打员工，赶着他进步，如果他还是改变不了自己，必须果断换血。事实上通过过去两年的实践，几乎每一个这样的员工离职，都会推动整个团队向前走一大步，这也坚定了我的管理理念：大仁不仁，赏罚分明。

　　在2012年春节过后，我进行了第二次组织架构调整。在两年前我刚来公司的时候，我进行了第一次组织架构调整，针对当时的部门协作差的问题合并了两个我管理的部门;而两年后则是将部门一分为三，分设三个部门经理，进行了放权。我来公司两年的时间，管理风格主动做了两次调整：

　　最开始前半年是抓大放小，不管业务细节，只抓部门制度建设，流程管理，以及跨部门协作;

　　从2010年10月底开始，因为面临了严峻的挑战，开始转变为事无巨细，深入业务第一线的管理方式;

　　到2012年春节后，我感觉整个团队已经非常成熟，团队氛围和业务能力都令我比较满意了，这个时候通过部门分拆，授权各个部门经理去管理各自的团队，我把自己的管理方式再次调整为抓大放小型的管理风格，甚至开始有意识的将跨部门的协作全部下放到各个部门经理去处理，给他们充分的权限和自由度，这两个月实际执行下来的效果非常好。当然对于有些我关注的重要的业务，我还是会自己亲自深入业务第一线亲自抓。

　　从我自己的管理实践来说，我对团队管理的理解就是创造一个环境，激励员工们充分发挥才能和创造力，提升员工的价值，领导的角色就是小心的呵护好团队，充当好团队的保护伞。领导和团队之间最需要建立的是坦诚和信任，产生化学反应的标志是形成默契

　　总结我改造团队的经验如下：

　　1、刚接手一个有问题的团队，不着急上来烧三把火，要先对整个团队做深入的调研，搞清楚整个团队的核心问题在哪里，团队的组成架构和运作方式，团队每个成员的特点和能力，他们之间的关系，要彻底的摸清楚这个团队过去成功的地方和失败的地方，具有的优点和存在的问题。即首先做充分的调研工作，调研工作可以从公司上至CEO，下至每个员工方面进行一对一的谈话。

　　2、找到核心问题以后，针对核心问题进行团队微调和解决问题，但不能做大的手术，以安抚现有的员工，调动员工积极性为主，帮助他们解决实际问题，树立他们对我的信任和依赖。这个阶段基本上在到处灭火，解决团队各种问题，目的在于取得员工的信赖，树立团队威信。

　　3、对团队完全掌控了之后，开始大规模招聘符合价值观的新员工，这个阶段是最痛苦的阶段。新员工的价值观和老员工价值观进行了激烈的冲突，这个时候必须手把手带员工，在团队当中树立新的公司文化风气。

　　4、等员工逐渐适应公司并且形成了新的团队风气以后，开始回过头加强对老员工的要求，用新员工的工作面貌来影响和改变老员工，促使他们也发生转变，适应新的团队风气。

　　5、团队优化阶段，强调团队价值观，对于不符合价值观的员工面临两个选择：改变自己接受新的团队风气，融入新的团队;或者走人。这个阶段对待不能融入团队，不求进步的员工不能手软，必须严格要求。

　　6、不断吸引符合价值观的新人充实团队，彻底完成了团队的重建工作。

　　在整个过程当中，应该记住以下几点：

　　1、大仁不仁，赏罚分明。

　　2、对团队的价值观灌输，从一开始就要不停的讲，反复的讲。必须让整个团队清晰的明白：什么是正确的做事情方式，什么是错误的做事情方式，什么是被鼓励的，什么是被批评的，团队的文化是什么样的，明确反对的行为是什么样的。

　　3、所有员工和团队，从一开始都是手把手的带，在带团队的工作过程中，从最小的细节入手，带出来符合自己工作方式和风格的员工和团队，而一旦打上了自己烙印的员工和团队，就可以松口气放权了。

　　4、管理团队首要在于搭建合理的团队组织架构，明确每个人的责权利，建立透明的团队合作以及沟通制度。在良好的组织架构和良性制度驱动下，再招聘和培养合适的人才，团队就会变得越来越好。光顾着招人和激励人，但组织架构不合理制度有问题，则是缘木求鱼，永远是救火队长永远解决不完的问题。

　　5、老员工身上是一定有问题的。因为在一个有问题的团队里面，有抱负的员工一定会跳槽，剩下来的员工要么是混日子的，要么就是观望形势寻找机会随时走的。老员工想离职，绝不挽留。

原文转自：http://www.kuqin.com/shuoit/20131122/336451.html