全球资源管理：创建一个无边界资源环境

概述

当今世界的知识既是扩散的又是局限的。它将继续行进在由全球化和专业化驱动的道路上。我们的项目和业务争取在计划与执行之间寻找平衡。然而，如果没有适当的业务过程，标准和工具，扩散而又局限的资源的有效分配和部署是实现不了的。正相反，不能有效管理资源将明显地增加项目和所有业务的风险。　IBM® Rational® Portfolio Manager　通过在地理、组织和时间上建立透明性来使一个“无边界资源环境”得以实现。因此，它提供了基于全球人力资源之上的分配和部署的深入认识和广泛的决定。

全球人力资源的分配最终是一个竞争优势的推动力。除了整合全球资源的明显的文化障碍之外，还有许多障碍横在路上。这篇文章关注于克服供应链联合人力资源的问题。　Rational Portfolio Manager　提供了对于供应链管理；供应管理，需求管理，消耗和生产量分析的四个关键区域直接和间接的帮助。 这篇文章将向你介绍　IBM 工程与技术服务部门是如何在这四个区域部署　Rational Portfolio Manager　来创建一个无边界的资源环境。虽然没有进入涅盘的一个状态中，但是他们已经实现了令大多数人羡慕的对资源控制和理解的一个程度。

供应管理

资源分类是定义一个组织供应的一个庞大部分；然而，分类的措施会对限制和错误具有影响。然而，如果想要建立管理的判断力，分类是非常必要的。我们的目标是建立资源分类，这种资源分类的组织有着最大的运作价值，它不用经历创建没有保证的分析的困难。在　Portfolio Manager　中，分类是通过定义有关联的能力和技能的精通程度来完成。能力是领域知识的基本分类，技能是经验或技术的分类。它正在试图定义一个长的能力列表，这个列表是基于对能力进行分解的，它起到创建能力的更小粒度定义的作用，同时将提供对能力的更深理解。在许多情况下，它仅仅创建了数据巨大集合，而不是创建商业智能。

一个更好的方法是确定什么能力是达到组织战略目标所需要的。能力的结果列表通常与关键的智力财产产品结合。为了获得更深的见解，这些战略能力可以被进一步分解，但不能超过那个能力中的资源成员可能下降到资源人员总数的1%的那一点。非关键能力也要被定义。这些能力组成了执行企业各种典型项目需要的资源的额外类型。这些非关键能力的分解没有那么重要。然而，它们也不应当被一般化的定义，从而使任何一个能力中的资源成员要大于总人员的15%。这个定义能力的方法，和需要的分解，允许组织在运作上关注于关键资源的约束，这些约束可能危害项目和业务。

为了建立供应详细目录，资源必须通过能力和技能来被分类。建立这个目录的一个开始点是使每一个资源与一个单一的能力关联，如此创建资源和能力之间的一个 1:1 关系。当一个组织具有对供应/需求分析的成熟能力时，多重能力可以与一个资源建立关联。资源应当同样与技能建立关联并与熟练程度建立关系。资源被鼓励将它们自己与尽可能多的基于经验的技能建立关联，包括没有与它们的基本能力建立关联的技能。因此，资源与技能是 1:n 的关系。这个能力的 1:1 关系和技能的 1:n 关系同时提供了分析的简化和能力的加强来支持这篇文章后来描述的分配过程。

除了能力和技能，资源也必须定义一个工作日历，如果它不同于默认的40小时的工作周，或者组织定义一个唯一的基于组织标准的工作日历。最后，资源应当通过他们居住的地点来识别。供应的一个描述性的综述已经完成并且可以被使用了。

需求管理

用来定义供应目录的能力也可以被用来定义需求。需求的创建来自于需要，工作状态，以及对工作分解结构（WBS）中的工作的估计。理想地， WBS 创建于一个公布的方法，它为整体的估计工作提供了一致性和有效性。

另外，一个过程必须存在来引发一个建议的创建，指导这个建议的成熟，并最终决定委托或批准项目的开始。管理过程在决定建议如何推进至成熟中起到了一个重要的作用。过程必须包括关键的决策点来决定建议是否成为被批准消耗资源的业务的一部分。

用来管理建议的传递路径的生命周期过程需要包括描述建议成熟的里程碑。这些里程碑表达了建议能够被批准开始的增加了的可能性。管理过程建立标准来前进到下一个里程碑。基于到达的上一个里程碑，项目属性提供了一个有效的方法来区分这些建议需要的资源。为了达到这个目的，要求基本通过使用里程碑作为其衡量的可能性来分层表达。能力分析将要利用这个分层来检查供应和需求层次之间的缺口。

认识到需求前景从来都是不确定的是很重要的。已经进入到生命周期的批准阶段的建议也可能被取消，原因可能是基于环境中的一个变化，或者另一个建议可能在生命周期中跳跃前进。既然未来是不确定的，放弃建议的需求，而不是分配资源给这个建议通常更加有效，不管是在项目开始之前或项目本身已经开始。在运作的这种模式中，在建议被批准成为一个项目时，对话是一种有效的手段来识别要求将如何被满足，这一点是十分重要的。在一个项目还处于被提议的状态时，一种处理资源的方法是只有关键资源应当被分配。

消耗

项目用不同的方法消耗资源。下面的表格1 给出了这个的一些观点。

这个矩阵中的每一个单元提出了组织和资源的优化的唯一挑战。 Portfolio Manager 通过为这个复杂的消耗矩阵提供需要的结构和数据来对组织提供帮助。这些特性中的一些是寻找可用的资源来满足需求的能力，请求分配资源的能力和分析组织利用的能力。

这些特性是有效的，但它们仍然不足以完全满足消耗过程。消耗过程必须正好使可用资源与任务需求一一对应。背负开发组织能力的使命的资源功能经理（通常是二线和三线经理）必须有一个更加整体的眼光来看待如何使团队和个人的能力得到成长来达到可交付使用的程度。通过观察哪些项目最有可能在未来1-3月内开始并已经完成了基于资源约束和组织需求的人员配备，这是最容易实现的。

这样的需求是开发全球同质能力来提供更大的灵活性。提高组织能力的一个关键因素是决定哪些交付物可以被一个跨多个时区而不是一个单个地理位置的分布式团队来执行。 Portfolio Manager 再一次通过给予包括它的全部业务和可交付使用的可见性来提供帮助。这些有着足够描述的可交付产物为资源职能经理提供了对于工作属性的理解和长期合作的需要。这推动了消耗过程和诸如时间，能力和地点的范围界线，并将进入消耗决策过程。

能类似于“黄油”的资源传播的目标是一个好的目标，但是，除了日用商品工作外，其他工作不是很可能实现这个目标。“最优” 的现实更加可能是一个分布和集中工作的混合体。资源职能经理有着作出这些决定的困难工作，同时也必须访问有关技能资源的可用性和被执行工作的复杂性的可信资源。

消耗过程多半是供应/需求管理的所有过程中最困难的。这个起源于将实际的 Portfolio Manager 数据与资源职能经理和项目经理的默认知识联合起来的挑战。 Portfolio Manager 提供了需要的框架来使这个联合容易实现，鼓励讨论，并允许基于工程出现的正在进行的人员配备调整。

能力分析

能力分析产生了导致人员配备决定的人员配备建议。建议是通过研究时间定向的供应/需求缺口和评估伴随供应和需求的风险开发而来的。一些建议参考了“try for fit” 的情况。结果是依靠获取过程或者是资源的再分配的决定。

能力分析的目标是用能力提出对存在于供应和需求之间的缺口有着清楚认识的决策者。决策者通常想要通过“假设分析”分析需求层次来看见分析的敏感性。这些需求层次给予了能力缺口的一个总体和有效的看法。通过将建议分级或简单地排除缺口检查中的个人建议来更好地改进是可能的。这里的危险是“分析停顿”，这将导致基于其它分析的决定被简单地推迟。为了避免这个，要在分析的参数和开发建议的标准上达成一致。

结论

所有四个分支有着相等的重要性，同时任一分支中失败的达到可信性都将危害整体.可信性并不意味着完美，但是我们应该对以下方面充满信心：

• 资源已经准确定义了他们的能力和技能，并且随着时间的推移资源经理有着对他们的可用性的认识
• 建议定义了需求的主要部分并且它可以根据在生命周期中所处的位置被区分出来
• 一个有效的对话正被资源经理和项目经理用来识别未来资源分配
• 执行能力分析的定期复审将导致关于如何解决供应需求之间的缺口的决定

最后，执行层领导必须传递这样的信息:人员配备决定将基于 Portfolio Manager 提供的数据，而不接受其他可供选择的数据。达到一个无边界资源环境并不会一夜发生。它来自于采用 Portfolio Management 的旅行，管理和改进围绕项目生命周期和业务运作的业务流程。