团队授权：创建高绩效的项目团队

授权是在20世纪80年代被引入企业，在90年代成为了与团队、TQM一样时髦的词汇，以至于有的研究称90年代是个授权的年代。在进入21世纪的今天，授权问题仍然是企业热门话题和理论界讨论的热点。本文的研究是探讨如何通过授权来创建高绩效的项目团队。 


　　一、团队授权的基本问题

　　1．授权的定义

　　Bowen和Lawler(1992)认为，授权就是“和一线员工共享有关组织绩效的信息，共享有关基于组织绩效的报酬信息，共享能促使他们理解组织绩效并为之奉献的知识，提供给他们能影响组织方向和绩效的决策权”。Conger和Kanungo(1988)认为，“授权是增强组织成员间自我功效感觉的一个过程”(I．O．Ugboro & K．Obeng，2000)。Thomas和Velthouse(1990)则是从心理学角度理解授权的含义，他们认为，作为内在任务激励，授权通过四种认知来体现，以反应个人工作角色的导向，四种认知是由意图(meaning)、影响(impact)、竞争力(competence)、选择(choice)等四个维度构成的(L．W．Howard，&S．T．Foster， 1999，I．O．Ugboro & K．Obeng，2000；Speitzer， Kizilos & Nason，1997；T．H．Sigler & C．M． Pearson，2000；斯伯莱茨和奎因，2002)。

　　除了上述经常为人所引用的3个定义外，许多研究也曾试图阐明它。比如，Tracey(1994)认为，授权就是分配职能、职责和任务给下属，以便在足够的权力下有效完成所分配任务的一种技术。Long(1999)认为，授权是“一种文化，在这种文化氛围中所有层次的员工全部参与并为实现企业目标而努力，它最终是导致组织和个人的双赢”，“授权的基础在于企业文化、个人和团队的态度、努力和参与等4个方面”。Leppitt(1993)认为，“授权即给他人予权力，一种使个人获得、完成和成功的权力”。孔茨(1993)认为，“授权就是上级把决策权授予下属”。约翰逊和雷德蒙(1999)认为，“当人们拥有对自己从事的工作进行决策所需的信息，拥有从组织的最佳利益出发进行决策的动机，拥有进行这些决策的权力之时，一个组织便实现了授权。” 
　　Donald Gerwin(1999)认为，团队授权就是授予团队一定的决策权力范围以顺利完成组织分配给团队的任务，当团队的决策权变大时团队授权也伴随着增强，即团队授权是动态变化的。McEwan和Sackett(1998)认为，授权有内部和外部两个维度，外部维度是从授权的关系概念出发，描述的是一个人对另一个人的授权或控制，在组织环境中可解释为个人或群体对权力和组织资源的占有和控制，内部维度是从授权的动机概念出发，个人被假设具有对权力的内在需求。

　　上述定义反映了授权的几个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者(下文统称为“受权者”)之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。

　　依据上述授权的特征，我们认为，团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。在团队和成员个体能力增强的同时，其决策权和所负职责也将随着相应地扩大：而要确保这一切顺利地进行，必须使授权文化成为企业文化的一部分，必须使组织和团队的信息和知识的共享保持畅通，同时保证成员个体得到必要的所需技能培训。

　　2．授权的成本收益分析

　　团队授权的收益主要有以下几点。

　　(1)从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速作出既快又好的反应，可以加快决策的速度，促使管理人员更有效地利用时间：最大的使用组织内可以利用的经验和才能：提供更有效的决策方案，提高组织的创新力和顾客满意度。

　　(2)从管理人员角度看，团队授权使组织管理人员和团队领导的影响和效率增强，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。

　　(3)从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训，它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感。

　　但团队授权本身也带来了成本，主要体现在以下几点。

　　(1)由于组织中能完全授权的合格者是有限的，导致了组织要在团队成员的选聘和培训上进行高成本的投入。 
　　(2)高度分散化项目团队常常难以在限定时间内完成任务，尽管有畅通开放的管理沟通渠道。 
　　(3)团队成员的冲突明显降低团队的创新和绩效。 
　　(4)授权陷阱(如授权与控制的失衡、权责的不对等、分权与收权的随意性等)容易导致团队的失败。 
　　(5)在授权文化尚未建立之前就启动授权计划，容易导致授权者的反对和受权者的不适反应(因为他们还没有做好授权的准备)。 
　　(6)在组织与团队、团队与成员个体的信任关系尚未建立时，授权计划必然会遇到重重困难。

　　3．授权的原则

　　对于授权的原则，许多研究都提出自己的看法，有 5个原则的(斯伯莱茨和奎因，2002)，有7个原则的 (孔茨，1993)，有11个原则的(魏延军，2002)。不管存在多少个原则，我们始终认为以下的几个原则是必须的。

　　(1)信任。在授权的成本中我们就明确指出信任对授权的重要性。信任是建立在个人能力基础上，且这种能力足以使其实现组织和团队对他的期望。 
　　(2)权责对等。如果因为授权而导致个人要负担更多的责任，但是却缺乏为完成任务所必需的自主权、决策权和因授权而得到的个人权益，那么这种授权是不会持久和成功的，迟早会走向失败。 
　　(3)授权与控制的平衡。如果只有控制而没有真正的授权，那只能算是集权：而如果只进行授权不加控制，则又会导致权力的失控和混乱。要实现授权与控制的平衡，就必须明确授权的范围，明确哪些是应该授权的，哪些是不应该授权的。要真正做到有效的授权和合理的控制，则还必须有相应合理的考核制度。 
　　(4)职能的重新定义。一旦授权计划实施，个人的权力和责任将会有很大的变化，那么原来的职位内容将被重新修改，否则容易出现责任的真空和权力的交叉。因此，授权计划的实施预示着职能的重新定义。

　　二、授权计划的实施

　　1．受权者的选聘 
　　受权者的选聘，实际上就是项目团队成员的选聘。对于团队成员的选聘，Stevens和Campion(1999)提出了基于KSAs(Knowledge，skill and abilities)的团队成员甄选测试。KSAs反映了冲突解决能力、协作解决问题能力、沟通能力、目标设定能力、绩效管理能力以及计划与任务协调能力，他们的研究实践表明了测试是比较合乎实际情况。事实上，KSAs的选聘方法经常为人所应用。另外，我们也可以同时参照人格理论中的五大要素来选择理想的受权者人选，其中五大要素指：谨慎尽责(conscientiousness)、心理外向(extraversion)、敏感(neuroticism)、赞同(agreeableness)、经历 (openness to experience)。当然，对于人力资源管理中广泛讨论的员工招聘理论，也是非常适用的，比如通过岗位分析来选择合适的人选等，这里我们就不做进一步的详细介绍。

　　2．构建团队的信任 
　　对于构建项目团队的信任问题，我们认为应该从组织与团队、团队与成员以及团队成员之间等三个方面考虑。在信任的构建过程中，要时刻记住信任的四个要素，即获得成效、一致性、诚实和表现关注。其中，获得成效就是能实现他人的期望，一致性指言行一致、恪守承诺，诚实指品性真诚和正直、为人坦白；表现关注就是对其他人表现出关注。只要牢记这四个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。当然，团队的信任还需要一些替代性和补充性机制，如团队规范、奖惩机制、控制监督机制等，因为“信任从来不是完全充分的”。

原文转自：http://www.ltesting.net