联想为什么要撤掉“储君”刘军：因为要完成一次堪称伟大的互联网转型(3)

　　可见，目前联想还是一个“硬件公司”，虽然它可以利用强大的供应链和生产制造能力，把智能手机的成本降到极低，但在移动互联网时代，用户数和活跃度才是最重要的。

　　刘军在2011年1月牵头成立MIDH(移动互联和数字家庭业务集团，算是MBG的前身)时，用了一年的时间去打磨流程。他把联想这种特有的模式称为“短链”，在他们的供应链中，物料的MRP(物流需求计划)是每周都要更新的，而库存的管理则是按天计算的。他们当年最热销的A60就是用了5个月时间完成了从产品定义到上市的整个过程，这在当时是创纪录的，领先竞争对手足足3到4个月的时间。因此，联想就可以利用这个时间差，去上市价格相当、配置更高的产品。在完全拼价格和配置的运营商定制市场，联想这一套打法几乎没有对手。

　　不过现在，包括贺志强、刘军在内的高管们一直在给杨元庆“洗脑”，“说到底，用户数，特别是活跃用户的数量需要靠软件和服务去支撑。”贺志强在前年就开始有意识地在内部去扶植诸如茄子快传、乐安全之类的应用，去年在成立云服务业务集团之后，力度更大。到了去年底，联想的用户数从1亿升到了4亿，大部分都来自于联想的非购机用户。

　　刘军和张晖日常跟贺志强的互动很多，张晖在去年下半年着力培养了一个新品牌——乐檬，这其实在内部就被认定为一次“大胆”的尝试。在下决心要做一个基于互联网的品牌之后，张晖就密集地去接触用户，比如后来成为核心标签的“乐檬黄”就来自于用户的反馈。黄色并不是手机行业的主流色，但用户投票结果却遥遥领先。

　　于是，售价599元的乐檬K3在今年1月前后，销量暴增。12月刚上市的那几天，甚至有黄牛加价炒这款产品，这是联想从来没有见过的。

　　进攻>防守

　　后来杨元庆开始在公开场合谈论乐檬，实际上这款产品给了他很大的冲击：联想是有能力进攻的。虽然现在看来，乐檬偏低的价格给联想带来的粉丝并不算特别有价值的那一群，但内部都认定这是第一款有着自己DNA的产品，它至少改变了联想在产品和粉丝上的行为逻辑。

　　其实在今年3月，联想就做出了一个比换掉刘军还要重要的人事任命。原来的COO，意大利人兰奇被升任总裁，所有区域市场的业务，以及相对成熟的PC和企业级业务都被划到他辖内。本报记者曾第一时间跟杨元庆沟通过这件事，他很明确，要把自己“解放”出来，联想到了该“进攻”的节点。

　　实际上他在去年上半年就成立了联想变革领导小组，自己亲任组长，在那年的誓师大会上，他讲话的主题就是联想要完成一次堪称伟大的互联网转型。但在今年初接受本报记者的一次采访中，他也坦承要求联想庞大的线下渠道体系，以及同样庞大的合作伙伴跟联想高度同步地转型不是一件容易的事。如果联想把更多的产品资源导向电商，那众多的线下渠道商就会无货可卖，而此前联想大部分的出货量还依赖于线下渠道。

　　所以，神奇工场从某种意义上讲，正是杨元庆想到的一个突破点。陈旭东原来是联想中国区总裁及亚太新兴市场总裁，他负责的中国区长期担任着“保卫”的角色，是联想最核心的高管之一。杨元庆曾提到过成立神奇工场的原因，他正是希望这家公司用纯粹的互联网思维去做智能手机和未来的物联网。外界对此的解读多是杨要在内部构建一个与刘军“竞争”的状态，以加快联想核心业务的转型，但他本人并没有对此做出评价。

　　可实际情况的确如此，张晖说联想在做乐檬时几乎是“反着来的”。不过他们在今年初又重新梳理了一遍已有的粉丝，发现依然无法达到理想的状态。一年的时间，联想的确增加了不少粉丝，但他们跟联想还不是强关系，比如有不少其实是联想代言人、NBA球星科比的粉丝等等。

　　杨元庆今年像换了一个人，这是很多联想高管的感觉。“元庆一提到互联网，就激动得不行，那个劲头好像要明天就要把竞争对手干掉一样。”张晖说，“他对现在联想的整个互联网的运营都不太满意。”

　　在今年的誓师大会上，包括移动业务集团、云服务业务集团在内的四大集团都接到了相同的任务：必须把活跃用户数放在最重要的位置。“对于现在联想的体量来说，纯粹的规模增量已经意义不大，用户活跃度最重要，其次才是销量。”杨元庆说。

原文转自：http://tech.sina.com.cn/i/2015-06-13/doc-ifxczqam8775429.shtml