联想为什么要撤掉“储君”刘军：因为要完成一次堪称伟大的互联网转型(2)

　　可是运营商定制机的弊端显而易见，他们往往一个劲儿地压低合作方的产品价格。“他们会说，人家某某同等的配置，都可以更便宜，你们为什么做不了?”张晖说，“所以，联想一年要出一大堆的机器，但大部分都长得差不多，用料也不会太用心，毕竟你要去满足运营商的要求。”

　　当时同样依赖运营商定制机的华为也受到重创，其消费业务集团CEO余承东就几次向运营商“放炮”，他还在去年上半年做了一个很惊人的决定：华为下半年机型总量减少80%，非运营商渠道占比将提升至80%。“华为就是这样做了，才有了后来的荣耀。”前华为荣耀总裁刘江峰说。2013年底，荣耀作为独立的电商子品牌才成立，但仅仅一年，就创造了2000万部的销量。

　　而杨元庆和刘军几乎每次都会被媒体问到，“为什么联想没有自己的爆款?”去年3月，张晖被调至MBG接手中国区的业务，杨元庆其实有非常明确的目标，就是要逐渐淡化运营商业务，重新调整产品方向。之后的一年，MBG的高管架构调整算是联想内部最频繁的。主要负责销售，跟三大运营商关系极好的冯幸去了乐视，负责产品研发的陈文晖和负责供应链的关伟也在不同时间离开了联想。

　　可联想直到去年7月才真正地把业务模式划分成三个：除去运营商之外，加入了开放市场和互联网业务。张晖在上任之初的前三个月，跑了12个省，主要工作就是拜会当地的三大电信运营商。这实属无奈，毕竟刘军和他身上有着庞大的出货量指标，但实际情况是，联想错过了最黄金的转型期。也就是从去年第三季度开始，主打开放市场和电商市场的VIVO、OPPO和魅族等手机品牌异军突起。

　　直到现在，MBG的工作方式还没有完全摆脱“大兵团式”。比如很多产品的立项还是需要与销量挂钩，这使得产品经理不得不放弃很多大胆的尝试。刘军以前经常在内部分享自己的一个理念就是，他想造一部巨大的“机器”，这个机器甚至可以成为一个研发的引擎，在一个稳定的运转机制下，高质量的产品、创新的产品会源源不断地像流水线一样生产出来。“严格意义上讲，联想的产品意识并不是特别强。”上述某手机厂商高管称。

　　常程一再强调神奇工场的成功关键就是与联想是否切割得干净，“我们这个团队从骨子里面就想把这个联系给打破了，希望从头去做一个品牌。”

　　“联想手机业务走到今天，不求变也是不行了。”常程说，“我就举个简单的例子。我们这儿内部开会做一个非常重要的决定，比如选一家供应商，一天就能解决，但是在联想可能要花一周甚至更长的时间，这怎么去跟人家竞争?”

　　用户>硬件

　　“联想手机业务就是‘虚胖’。”很多高管在私下里都提到这一点。联想在去年卖出去了7600万部智能手机，中国市场占到了59%，如果加上并购过来的Moto移动，稳居全球前三名。按理讲，这应该能给联想带来巨大的声誉，但实际上在真正能够代表品牌和产品价值的用户数据，以及用户活跃度上，联想很难拿出像样的成绩单。

　　其实刘军早就意识到联想手机在粉丝上的缺失，张晖一上任就做了一系列的粉丝调查，但结果要比他们预想中差得多。联想的粉丝多是PC时代的老用户，他们对这个品牌的认知还停留在那个阶段，并不会因此天然地去买手机。而真正在使用联想手机的用户大多是对联想品牌没有忠诚度的。

　　杨元庆在去年上半年的很长一段时间里，频繁提到小米对粉丝的运营，虽然他并不完全认同小米诸如“饥饿营销”等诸多策略，但这的确对他触动很大。

　　“这已经不是PC时代了，只要靠运营，加上渠道和品牌的优势就能取胜。”杨元庆在前几天的内部会议上说，“现在是互联网时代，不仅要把产品做精做好，更要抓住粉丝量，在市场端如果不能拉住粉丝，不能让粉丝帮着去推广，是不可能把产品销售好的。”

　　“这些年来，我感触最深。”联想云服务业务集团总裁贺志强说，“互联网使一个企业同时服务用户的规模大幅度增加，这在之前是不可想象的，一个企业能同时服务上十亿用户。我一直跟元庆说，我们必须变化自己，以用户为中心，7×24小时地去服务用户。”

　　贺志强原来是联想的CTO，在成立云服务业务集团这件事上，杨元庆和他沟通了差不多两年时间。之所以要在去年上半年单独成立一个跟MBG权重相当的业务集团，很核心的原因就在于硬件和软件在运营模式上的“摩擦”越来越大。联想此前的软件研发是“服务”于硬件的，所以用户的反馈链条很长，这让它彻底丧失了满足用户个性化需求的机会。

原文转自：http://tech.sina.com.cn/i/2015-06-13/doc-ifxczqam8775429.shtml