敏捷开发：如何通过回顾保持学习状态(2)

　　动作回放

　　运动员利用动作回放来分析自己的动作并寻求改进。在回顾里与之等价的是时间线(Timeline)。

　　首先为团队建立一个空间，将过去的事件按发生顺序张贴出来;从左至右，从过去到现在。每个团队成员用彩色便签(或索引卡)加入时间线。主持人为每种颜色的卡片定义一重含义。例如，粉红——消极事件，黄——中性事件，绿——积极事件。用颜色有助于在这一系列事件中显示出图案。会议的这一部分通常进行地很快，因为团队成员是并行建立一个共同的图案。

　　创建时间线的练习有几个服务宗旨——帮助团队记住都发生了什么事情，为团队的每个人提供机会以张贴要谈论的话题，并试图将讨论定位在实际事件而非大概的预感上。事件时间线是一个短暂的中间成果，以帮助提醒团队都发生了什么事情，但它通常不作为回顾的最终产出。

　　总结教训

　　一旦对事件达成了一致的观点，团队就可以开始总结教训了。让团队按时间线从开始走到结束，其目的是确定：“什么是行之有效的，我们要记住?”，“下次有什么不同做法?” ，“什么还仍然困扰着我们?”。

　　主持人阅读在时间线上的每个注解，并邀请他们作出评论。团队既要找出好的经验和也要总结坏的教训。这个阶段提醒团队是很重要的，我们的想法是要为未来的行动计划找出具体的解决方案。

　　作为主持人，尝试抄写下写字板(或其他看得见的空间)上交流内容的摘要信息，但需与团队一起检查你所抄写的东西是否准确代表了原意。记下原始表达观点有助于显示一个人的关切已经受到了聆听。

　　根据我的经验，开发者倾向于抽象地谈论一些事情——产生无确实证据的观点。作为主持人，深层挖掘、检查假设和推论(请开发者提供具体的例子来支持其所提出的观点)都是很重要的。

　　行动计划

　　通常，大多问题被确定但还不能立即采取行动。团队在开始计划行动前必须先发现问题。团队必须用现实的思维模式而非想象的思维模式。在迭代结束回顾中，不超过3至5项行动将是一个合理的限度。

　　在设置任何新的行动之前，团队应该检查在以前的回顾中是否有出色的行动。如果有，值得探讨一下该行动为什么及是否需要重塑。有时人们确定行动时野心太大，需要减小他们所能实际实现的事情的范围。对每一项行动，尝试从下一步目标(可能是一小步)中分离出长远目标。团队甚至可能决定试试水，把采用新的工作方法改进流程作为实验，在下一次回顾时检验其效力。区分短期修改和解决根源问题也很重要。团队应该需要两种类型的行动，有本书提供了好的模式，用以区分行动的类型，它是Edward De Bono所著的“六双行动鞋”[4]。

　　每次行动都需要一个负责人负责交付，找个哥们儿并与其一起工作，以确保在下一次回顾之前完成行动，可能是一个好主意。有些行动可能是团队外界的直接势力范围，需要管理层支持。为获得支持，团队可能需要出售这些问题!在这种情况下，你的第一个行动是搜集证据，以帮助团队说服老板行动起来。

　　包装

　　在结束回顾之前，主持人需要明确会议将会有怎样的产出。团队可以在其工作区的墙纸墙上展示其行动。或者可以用数码相机记录下写字板纸/白板上的内容，照片可以上传到一个文件共享空间或传送到团队的wiki上。在使产出在组织范围内可见之前，主持人需要与团队一起检查公布该产出是否令人不自在。

　　完善回顾

　　进行回顾有利于磨练你的主持技巧——回顾需要准备和全程跟随。主持人应该预先做完时间的分配工作并不时地改变练习。Esther Derby 和 Diana Larsen所著的“敏捷回顾”是新练习好的资料来源。它给出了一个粗的时间分配指导——团队每周需要30分钟回顾时间，按此计算，每月需要2小时、几个月需要一整天进行回顾。

　　此外，为规划时间和形式，主持人还需要审查：谁应该来?在哪里举行会议?何时举行会议?当一个团队开始回顾，他们会发现他们团队内部付出了大量的行动。一旦团队有自己的房子，通常将与其他团队交互，扩大邀请名单以包括团队之外的人员以获取更广的视角，这样做是有价值的。

　　作为团队领导或经理，当你有观点和看法想与大家分享的时，有时难以发挥中立调解者的角色。如果你与其他使用回顾的团队并肩工作，那么团队间可以互相推动。

　　作为标准做法，在我的回顾结束时，我从参与者那儿收集了“投入时间回报”率，如果你正在尝试在组织内建立一个主持人团队，那么收集这些参与者反馈很可能将有助于新的主持人理解他们所做的事情。

　　找到合适的会议场所能产生的效果有很大不同. 挑选一处远离你正常工作区的会议室可以避免人们在回顾到一半又转回到工作上。尽可能设法避免会议室的布局——围坐在一个大桌子周围立刻会给团队成员之间设置巨大的障碍——取而代之，你可以把几个椅子布置成半圆形。你还需要一下检查室内，至少要有两米长的干净墙壁或白板。当一个地点被登记用作回顾时，检查那儿有无空间能将纸挂在墙上是很重要的。有时我被安排在一个有大量墙纸、书架和古董书画的会议室主持回顾，只好利用门、窗或在桌子的尽头搞一个临时的张贴空间。

　　至于时间，当工作在一个迭代计划周期内，你需要在下一个跌代计划之前举行回顾。但是如果接连举行回顾与计划会议将使每个人疲惫不堪，因此试着将这两个会议分成上下午，甚至单独一天。

　　最后一句话

　　I有时我被一些想了解更多关于回顾的人问到这样的问题，“你能举例说明回顾能产生巨大的成果吗?”。我已认识到这个问题类似于“你能不能讲讲这种疾病是如何由正规的治疗方法治愈的?”

　　我曾工作过一些团队，他们长期进行正规的心跳回顾已经使其发生了很大的变化，但这种改变是逐步的而缓慢的，他们并没有制造头条新闻。例如，我曾工作过的一个团队，有一个关于在计划产品开发跌代期间如何处理业务变更的问题。我们花了几个月的时间才为每个人建立了计划，但是如果没有回顾过程可能需要更多的时间。

原文转自：http://kb.cnblogs.com/page/138127/