项目经理的挣扎:“垂死项目”复活记(4)

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　　一个月后，王峰的团队完成了之前觉得不可能完成目标——新产品上线了!同时，通过帮助员工“发现问题—建立能力—发现目标—自组织—实现目标”，以“示范(做一遍给员工看)—结对(与员工一起做一遍)—建议(只提供修正意见)”的思路进行教练，团队成员的能力获得很大提升，普通技术人员也会用数据分析的方法找到问题并知道如何优化产品，团队成员互相激励，交流频繁，开心并充满创造力，氛围极好，真正实现自组织。王峰终于彻底解放，不用再疲于奔命地四处救火了。三个月后，活跃用户达到159万，新注册玩家周流失率降到65.6%。而之前认为不可战胜的对手V—City的数据则只有“X城市”的三分之一，原因在于它只是一个汉化版，同时又是分布式的跨文化管理团队在做支持，对外界变化的反应非常慢，与“X城市”团队的轻敏捷组织相去甚远。王峰没想到，一个垂死的项目就这样复活了。

　　一周后，李成到另一个项目组去了。又过了几天，“X城市”全体团队成员收到了李成的一封e-mail，没有开头也没有收尾，只有干巴巴的两段话，大家明白，这就是他的风格——简单快捷营养有效：

　　我们之所成功，是因为做了几件事：1，确定清晰的产品方向和目标，并毫不动摇地坚持走下去;2，给团队建立起可以快速验证设计的研发能力，实现持续改善，不走捷径;3，团队实现自组织，保持开放心态，不断提供指导，充分信任和授权，每件事想办法做到极致;4，以商业价值为导向，用科学的方法，根据用户反馈优化产品。

　　最难改变的还是人的思想，其实我们团队中也有一部分人是抵触的。比如，对于面对面的沟通，有人觉得还是文档可靠;对于自组织，有人觉得还是要控制。他们没有尝试过，会有很多担心，这很正常。好在我们的方法快速起到效果，解决了几个团队最头痛的问题，同时对抵触者更多地做一对一的辅导，也通过他们非常信任的人去影响他们。最后大家也看到了，我们从非常不信任变成完全信任!相信我，现在的你们，无敌了!

　　[本文根据真实案例改写而成，应被访者要求隐去真实姓名，感谢王晓明先生对案例写作提供的支持]

　　王晓明点评：

　　王峰面对的是几乎每个市场后进者的新项目团队都无法回避的困境：新人多，缺乏经验，粗放的管理方式，强大的竞争对手……他的胜利让我不得不说，这是一个以弱胜强和自我救赎的精彩案例。那么，王峰的团队究竟做了什么?他们不过是明确了目标并定立了合理的战略实现方式——快速验证、价值驱动与团队自组织，打造出了一个轻敏捷战队，进而实现产品的战略意图。

　　“快速验证”能力是打造轻敏捷团队的第一步，即快速让产品与用户见面，快速验证产品的设计是否合理，并持续优化。这需要团队建立快速迭代的工作方式，如迭代式开发、看板(故事墙)、站立会议、数据驱动产品设计等。这些方法和实践同时依赖于先进的自动化工具，让一切重复性的工作自动化，同时重视对用户反馈信息的收集，并做定量和定性分析，让“设计-验证-完善设计”形成闭环。

　　商业价值是很多产品开发团队最难把握的，也是很多产品失败的根本原因。“价值驱动”需要管理者和团队一起设定清晰合理的业务目标，让所有团队成员都知道什么才是最有价值的事情，进而明白任务优先级程度，让整个团队专注于商业目标。

　　当团队目标明确，并专注于最高优先级的任务时，就要充分授权给他们，让团队自我组织做决策，自主制定计划，自主协作，并完成任务，这样才能最大限度发挥其特长，保证组织的高效运行。当项目信息完全透明时，团队就能随时随地了解项目和每个人的工作计划及进展，每个人自然而然地就有了压力，也有了动力。

　　“团队自组织”可以给公司带来意想不到的惊喜。我在腾讯辅导了一个项目，把强制性分配任务的项目经理领导方式，转变为划分小组，每个小组自己商量和决策，让每个人选择自己的工作而不是分配任务的方式，结果团队在两个月之内效率翻了一番。整个过程并没有要求团队加班加点，但这就是自组织的力量所在。

　　从王峰的案例可以看出，在一个组织转型为“轻敏捷”团队的过程中，不但需要一把手的支持，更需要如李成这样经验的专家辅导。国内不少公司还没有养成“引入外脑”的习惯。而绝大多数国外的领先企业每次变革转型或并购，都是在有经验的外部专家辅导下完成的。由于与内部各个利益相关方没有利益关系，外部专家可以更客观地从第三方的立场帮助企业设计科学的解决方案，并通过方案试运行的过程中不断地沟通交流，平衡利益关系，最终实现转型目标。

原文转自：http://www.ltesting.net