项目经理的挣扎:“垂死项目”复活记(2)

　　王峰默默地打着腹稿做记录，最触动他的是，团队中居然有近80%的员工50%的时间处于等待状态，但自己每次看到大家都在忙碌啊，假象吗?同时，没有几个团队成员真正了解每次发布的产品要实现的全部功能，有的甚至只知道20%，实在令人惊诧。

　　“好的好的，李成打断大伙的发言，大家辛苦。我们再聊聊过去半年中大家冲突和讨论最多的一件事吧!”

　　“当然是棺材板元宝啦!”一位员工抢答道。

　　王峰知道他说的是“X城市”游戏中，玩家完成任务后，点击房子就会哗啦啦地掉金币。后来有成员提出金币不好看，就改成元宝，有人又说元宝像棺材不吉利，就改成了不同颜色的元宝，后来干脆改成金砖，改成宝石，甚至一度改成阿尔卑斯牛奶糖……而这些改变对于用户数据的改观没有起到任何效果。

　　团队在这些低优先级的活动中耗费了大量精力，整个过程全凭团队成员拍脑袋。而开发低优先级功能时，将大大增加代码的复杂程度和缺陷数量。同时，很多文档尤其是策划设计小组的功能需求文档不规范，缺乏必要的信息和路径，导致大量返工，开发团队非常不满。

　　王峰没想到，自己的团队信息如此不透明，角色和职责如此不清晰，策划人员、开发人员和测试人员都没有很好地承担职责，对自己高度依赖，都等着他去分配任务。想想吧，自己每天来得最早走得最晚，既负责技术又负责产品，而他们却不得不郁闷的等待。

　　会议临近结束，一个团队成员说：“从来没有这么痛快地将自己的真实想法说出来!以前都是通过邮件、电话、QQ和文档联系，确实没感觉。”王峰望了望李成，竖起了大拇指。

　　再战江湖

　　当晚，王峰叫上核心团队，当然少不了李成，一起到附近一家茶馆喝茶，顺带进行头脑风暴，聊聊“X城市”下一步的发展策略。近半年的投入让大多数成员对这款游戏有了很深的感情，但也少不了有一些核心成员认为早放弃早超生。

　　“李成，你的看法?”王峰问。

　　“我们是否要放弃由V—City决定，而不是我们自己。对同一类型的社交游戏产品，玩家只会选一个，如果国内玩家确实喜欢V—City，那我们就别做了。”

　　“V—City的完成度和实力确实比我们强很多，但相关的玩家数据我们还没有拿到。”

　　“你们不断提到‘完成度’，但它不是社交游戏的核心，核心应该是‘社交’!”李成说。王峰看出李成今晚是有备而来的，也很期待他能给大家带来新的思路。 “我认真研究过V—City，它的核心玩法是一个‘帮’字，利己不损人，这符合西方人的社交观。但国内之前最火爆的社交游戏却是开心农场的偷菜!占小便宜、不劳而获、损人利己，这是国内大多数玩家在社交游戏中认可的趣味点。同时，V—City仅仅是汉化了，它的建筑仍然是欧美风格，对西方玩家代入感极强，但对国内玩家则极差。”

　　“对!社交游戏要基于社交观来做，中西社交观完全不同!代入感的问题非常关键，这是我们的机会!”王峰抢过话头，其他团队成员也频频点头。又陆陆续续聊了一些细节问题后，最后大家终于统一目标，一致认为要再搏一把，定一个清晰的产品方向，快速增加新功能并且优化现有功能，通过迭代式开发改进产品。机会是看到了，但团队问题怎么解决?在大家陆续散去后，王峰叫上李成到附近的酒店开了间房，两人畅谈了一个通宵，而他们的“基情”故事也由此在团队中流传开来。

　　天下武功，唯快不破

　　问题1：大家都觉得自己很努力，但为何团队就是快不起来?

　　原因：由于团队信息不透明导致团队成员能力调度与时间调配混乱，项目进展的瓶颈始终潜伏在大家的视野之外。

　　方案：建立故事墙，推行站立式会议。

　　(图1 “X城市”游戏项目早期故事墙)

　　如图1所示，故事墙分“Ready(计划)—Play(开发)—Test(测试)—Done(完成)”四栏，不同的纸片代表不同的任务种类，黄色代表功能需求，蓝色代表的是技术任务，红色代表的是Bug，纸片内容含任务、执行人、工作量和计划完成时间等信息，任务的优先级程度根据纸片自上而下的位置而定，在上的为高优先级。通过引入故事墙，将项目信息完全透明和可视化，团队成员每天经过故事墙就可以很清楚地看到整个项目的进度，每个任务要实现的功能，以及项目的瓶颈和问题。

　　图1是最初的一个故事墙，从中不难发现，很多任务已经在Play栏里了，但Ready栏内容严重不足，尤其竟然没有一张是代表功能需求的黄色纸片，这说明开发人员做得足够快，但策划设计人员没能提供足够的玩家需求，项目瓶颈一目了然。看到这样的场景，策划设计人员就不得不在没有任何人敦促的情况下，抓紧去做需求研究，被故事墙赶着走。产品策划设计部门在自我剖析后发现，由于很多需求是由前后台技术共同完成，而很多需求的后台技术已经完成但前台却没有实现。后来得知，原来是前台员工严重不足所致!于是王峰迅速从公司其他部门借调相关人员加入团队。到周五时，有成员发现有些功能还没进入测试状态，大家站在故事墙前分析，原来是开发人员太慢了，开发人员就自动自发地快马加鞭赶工。就这样，通过团队自发地不断找到项目瓶颈，并自动消除瓶颈，项目过程不断优化，故事墙仅仅上墙4个星期，团队效率就提升2-3倍，团队的满意度也随之上升。

　　(图2 “X城市”游戏项目改革两周后的故事墙)

　　在故事墙的基础上，王峰与李成又将团队开会方式改为站立式，每天早晨大家围着故事墙讨论项目进展，沟通相互之间的信息和困惑，会议长度控制在5分钟左右。一个员工告诉李成：“自从有了故事墙和站立式会议，如果墙上没有自己的任务，或自己的任务优先级不够，压力就巨大，而且很丢人，不得不努力加班加点。”通过管理方式的改变，王峰不用再分配任务了，团队成员根据自己的任务情况去Ready栏领取任务，任务完成后将纸片挪到别的栏即可(认领—完成—确认)。从图2可以看出，在两周后的故事墙上，待完成的任物纸片越来越多，且功能需求(黄色纸片)越来越多，说明团队对用户的研究越来越深入，从事的改善工作越来越多，同时Bug(红色纸片)消失了，说明随着信息的畅通高效，返工任务越来越少，团队实现了高速有效运转。

原文转自：http://www.ltesting.net