如何走活项目管理这盘棋

   一、理顺职能关系，明确责任定位

　　在项目管理中，理顺三层关系、搞好三制建设和三线控制是贯彻项目法施工管理的基本要求。三层关系即企业法人层、项目管理层和工程队作业层，明确三者之间的职能和责任定位，是实施项目管理的基石。根据企业性质和特点，在项目管理体制上，我们建立和完善了项目经理责任制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上，谁说了算和实现什么目标等问题。在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线，标价分离、资产评估、分层管理、集约增效控制线，文明施工、安全质量、立体标准化形象控制线，从而使项目管理、经济效益、企业形象都有了明确的定位和要求，为走活项目管理这盘棋奠定了坚实基础。

　　二、完善项目管理制度，做到规范化管理

　　在项目管理上，我们在严格执行局集团公司“一个定额两个汇编”项目管理若干规定的同时，根据形势的变化和项目实际运作过程中出现的新情况新问题，研究新情况，解决新问题，扬长避短，及时堵塞管理漏洞，做到规范化管理不动摇，并于2003年初完善出台了本公司《项目管理规定》以及与安全、质量、环境三大贯标体系相适应的10个管理办法和细则，我们视之为规范项目管理行为的“基本法”或“基本规则”，谁破坏了“规则”，谁就要受到“规则”的严厉制裁，保证了各项制度的严肃性，促进了项目管理规范化建设。

　　三、完善内部招标市场，加大成本控制力度

　　项目管理尽管涉及方方面面，但其核心，一是把项目干好，取得良好业绩和社会信誉；二是精算，取得经济效益最大化。经济效益的取得，关键在加大成本控制力度，主要有四个方面：第一要建立项目总体成本控制目标。第二，完善内部物资、设备和劳务招标市场，从物资设备采购的源头上控制成本。内部招标市场在实践中完善提高，显示了巨大优势，可以概括为五个方面: 一是通过招标选用了优良的施工作业队，降低了人工费用；二是工程材料优中选优，降低了工料费支出；三是管理费用定额包干使用，降低了非生产性支出；四是降低了设备和配件采购费用，加大了固定资产投入；五是有效地制约了项目经理的权力，杜绝了暗箱操作而造成的效益流失“黑洞”，实现了“阳光采购”，极大的降低了工程成本。第三，要建立自我约束机制。施工各环节、各岗位都要按照分项成本，制定出控制成本的具体措施，实行自我约束，自我控制，使成本核算在每一环节和岗位都得到落实。第四，建立成本节超奖罚激励机制。要通过阶段性和分项工程成本考核，对节超成本的情况进行奖罚，切实把成本核算与奖惩有机地结合起来，使成本控制真正形成压力层层有、风险人人担的良性互动激励约束机制。

　　四、强化过程监督，发挥职能作用

　　对项目运作过程的监督管理，主要有四个方面: 一是充分发挥项目管理部的宏观监控职能，加强项目的前期、中期和竣工验交效益评估，核定项目各项指标，尤其要核定项目经济指标的落实情况，进行宏观监督管理；二是发挥审计部门的微观监控职能，加强项目的中间和最终审计，规范管理行为，核定经营成果，进行项目微观监管控制；三是加强效能监察，对项目运作进行日常性跟踪监管，发现问题及时纠正，完善措施，堵塞管理漏洞；四是充分发挥项目督察对各监督部门的监管作用。项目督察组由董事长和总会计师任组长，主要职责是对项目评估、审计、监察等监督部门的工作进行监督管理，解决监督工作和项目管理中出现的共性与个性问题，协调各方关系，规范监督行为，进行绩效考核，保持项目始终处于有序、高效、规范的运作状态。

　　五、优化管理干部结构，提高项目整体素质

　　项目管理的成败最终取决于人的因素。首先，要按照干部“四化”方针，建设一支懂经营、精技术、善管理、经得起实践考验、能代表企业和职工利益、具有强烈责任感、事业心和敬业精神的高素质项目管理干部队伍。其次，要按照精干高效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层，使他们在项目计划、财务、技术、物资、设备、安质以及对外交往等具体工作实践中，增长才干，提高个人素质，保持项目管理层的精干高效。第三、要建立健全考核考评的激励约束机制。在项目上任职的管理干部，一个项目结束后，要对其“德、能、勤、绩、廉”进行综合考核考评，建立管理干部业绩档案，对不胜任项目管理工作的干部，也要实事求是的提出意见和建议，为选拔任命干部提供重要依据，形成“能者上，庸者让”的良好竞争氛围，为提高项目管理水平提供组织保证。 

　　管理面临的新课题：外包项目管理的角色掌握

　　不论人们对外包是爱是恨，它已经是一个无法逆转的潮流。当今世界，外包已经出现在制造、客户销售及支持、工程设计服务、人力资源、财务，尤其是信息技术等方方面面。同时，海外采购在很多国家被认为是一个劳动力雇佣机会流失的重大威胁。

　　外包的目的已不仅仅是资金的节约，它更显示了公司间以获取共同成果为导向的、长期的合作关系。

　　回顾自己的编程及程序项目管理经历，我实实在在地看到了外包的成长，即其最终被大家所接受的过程。我看到的最早的外包经验是在建筑行业产生的，在上个世纪70年代末期到80年代早期，爱尔兰出现了严重的经济低迷，而在此之前，很多著名的大型建筑公司，如Sisks、Hegartys、Wall等按照惯例都是长期地雇佣所有类型的工匠。

　　然而，随着经济衰退的出现，大量的员工被解雇了。这些公司为了大幅降低成本，改变了建筑业的管理结构：当它们竞标获得合同以后，大多数资源的获取都是依靠转承包商。诚然，外包比转包听起来要顺耳些，但其实在现代各个行业应用的外包模式最初都是由建筑业采用的。

　　目前，项目管理外包也已经变成了公司管理的一大选择。当某个项目失败或者项目管理不力导致业绩表现差的时候，公司将会采用的解决办法之一是把该项业务从公司剔除，交给外部的服务提供商，让他们来管理公司的该项目，这样可以将花费控制在成本之内，尽快地将产品推向市场——这一系列的做法将大幅提升公司的业务价值。

　　近期的一项调查结果显示，超过一半的企业为项目管理聘请了顾问，其中，主要目的是为了管理项目（66%）和挑选合适人员（61%），这项调查征集了1000个有着项目管理经验的高级执行官，涉及的行业有制造业、健康护理、信息技术等。另外，研究显示，目前大多数外包主要集中在项目交付、项目管理训练和完全的项目管理等方面。

　　由于公司的IT及业务战略在过去的十几年已经变得更加密不可分，外包已经由以前的关注成本的节约变得更加关心业务价值的创造了。

　　对IT部门来讲，外包带来了新课题，大多数IT系统都终止于企业边界以内，但是现在公司要把IT系统与外部企业相连，而它们往往采用的是不同的基础构架、网络、工具和业务程序。

　　公司的业务开展需要一个安全的、高效的以及成本可接受的途径来获取并交流信息，以保证与外包伙伴进行从研发开始的、贯穿产品整个生命周期的合作。IT面临的压力在于难以让公司指向一个统一的解决方案。比如，有超过35%的高级管理人员抱怨IT在解决业务问题方面反应迟钝，业务经理还希望将IT费用（控制在合理范围）和程序本身（能解决问题）都能支持业务的发展，而这二者有天然的矛盾。

　　IT必须通过新项目的实施来解决这些需求，并且成本要更低，因为如果说2004年的IT预算比2003年有所改观的话，谁也不想再回到以前年分的支出水平了。不容乐观的是，据估计，目前只有35%的IT预算对新项目来说是可用的，而剩下的65%的预算都必须用于管理及支持公司原有的基本构架。

　　正确地应用的话，外包可以对驾驭业务及技术的大量变化其到积极的作用。然而，所有的机会都包含着风险，现实的约束迫使公司外包的东西比它们自己愿意的要多，包括把所有IT功能外包。项目涉及的工作本身是容易变化的，但只有写在合同上的才能实现，内部人员只能做一些支持性的工作，最后，真正实现项目的人离开了，剩下的人员虽然能够让系统日复一日地运作，但是却不能做任何大的变化了。

原文转自：http://www.ltesting.net