论企业信息化建设中的双项目管理[2]

业务流程再造是变革管理的核心内容。因为信息技术的应用重在对业务流程信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这种通过根本性的再思考,对企业实施的彻底改造,必然对企业带来震动,不仅影响员工,也影响管理者,所以面临巨大的压力,有可能危急企业的生存。 

　　企业文化是再造管理工作的核心。企业文化就是企业的行为规范、规定、价值观和信仰。不同的文化塑造不同类型的员工和企业。在管理变革来到之时,具有优秀企业文化的组织成员会自觉服从企业的价值观。人是管理工作的核心,出色的人本管理为组织变革扫除了很大的障碍。 

　　及时有效的沟通 

　　项目成功的关键要素之一便是沟通。在企业信息化建设双项目管理成功的三个主要因素为:项目相关方的配合程度、变更表达、信息技术产品和管理技术对术语的一致理解。而它们全部依赖于流畅的沟通渠道和良好的沟通技巧。双项目管理过程的两个子项目之间的相互依赖性大,所以沟通尤其重要。实际工作中应注意: 

　　保持信息的完整性。沟通就是信息的传递和接收,而信息因人而异,人们会对客观的数据资料进行主观地筛选、过滤、加工和处理。在信息沟通过程中的障碍使得信息量逐渐减少,因此要尽量消除“信息漏斗”的现象。 

　　制定完整规范的沟通计划。完全消除 “信息漏斗”现象并不可能,但是通过建立完整规范的沟通计划对于减小“信息漏斗”的危害非常有效。除明确沟通目的、对象、内容、方式和时间外,还要建立有效的反馈机制。 

　　加强项目沟通者对双项目中多学科知识的理解。信息技术和管理技术是两门相对独立的知识体系。有关的项目人员应了解一些跨专业的知识,有助于促进项目沟通,提高项目的成功率。 

　　保持同步进度。在安排信息化的进程时,要根据里程碑安排沟通点,根据实施状况进展及不确定性的减少,及时调整沟通计划。  项目管理者联盟

　　风险管理 

　　风险管理是项目成败的关键因素,大部分项目管理者已经认识到风险管理的重要性,很多学者也提出了项目风险管理过程模型、项目风险管理分析工具等,但项目管理者并没有完全掌握该类知识,同时他们认为这些风险管理方法对实际的项目管理并不适用,所以很少使用这些方法技术。 

　　双项目管理过程存在太多的不确定性。特别是管理层面的子项目,变革带来巨大的影响,并且依赖于信息技术项目的方向,使它面临更大的风险。在双项目管理过程中,应尽可能全面考虑管理变革中遇到的障碍,做好实施准备工作;针对识别的风险因素和影响大小做多个实施方案,随着项目的实施,不确定因素减少,此时可以择优选择方案。 

　　在企业信息化建设双项目管理中,两个子项目分别属于信息技术产品领域和管理技术领域,并且互相依赖,加大了管理难度。在实施中,要从本质上认识信息技术产品与企业管理的特征,注重基础管理,把握企业的变革方向,进行有效的沟通,从而分析不确定性因素,制定风险管理计划。项目管理工作者还要分阶段总结项目进展和不同阶段的管理重点,有针对性的对两个性质不同的项目进行管理和控制,才能保证双项目管理的成功,实现信息化建设目标,提高企业的核心竞争力。本文提出了信息化建设中的双项目管理问题,目的在于强调管理层面的项目在信息化建设中的重要作用,对于双项目影响因素的分析和控制,还有待于进一步探讨。 

原文转自：http://www.ltesting.net