建设有效的项目管理文化[2]

 公司项目管理成熟度水平可以看成项目管理文化。项目管理成熟度分为8个级别：无意识（non-awareness）、原始过程（initial process）、基本过程（basic process）、可重复过程（repeatable process）、改进过程（advanced process）、良好定义过程（well-defined process）、管理过程（managed process）、优化过程（optimizing process）。企业范畴内的项目管理换句话说就是企业项目管理文化，可以使用以上8个级别描述。 

    怎么度量项目管理的文化 

    我们应该通过什么因素和环节来测量和判断执行项目管理文化带来的好处呢？如何度量项目管理文化（项目管理成熟度）从一个较低阶段上升到另一个阶段带来的好处呢？ 

    过去, 有些时候会经常使用投资回报（Return on Investment）来衡量项目管理的收益。投资回报通常是测量收益能力，等于获得营业收入所需资产的平均投资除以营业收入。ROI测量的是如何有效地使用资产获得收入。但是仅仅单纯财务上的衡量不足以清晰地描述出其中价值的情况。 

    为了获得成功，财务的测量方式必须与非财务方式一起使用。目前有些企业使用平衡记分卡（Balanced Scorecard）方式衡量和管理。根据统计，甚至对于机构投资者来说，促成投资决定的35%因素是非财务指标。还有一种创新的衡量系统就是管理回报率（Return on Management）。 

    管理回报率（ROM）是由Paul Strassman提出的，现在企业最缺乏的就是人才，是那些能够组织和激励员工能力，知道如何最大限度的利用资本的人。这种缺乏的资源就是管理。如果一个公司利润为正，那么这是由于管理产生的，而并不是资本本身自己产生的。高科技和服务业的业绩很大程度是受到其管理水平的影响，而不是资产的多少。 

    管理回报率（ROM）是指释放的生产性组织能量占投入的管理时间与精力的比值，它反映着公司的经营战略是否完成，是评价公司最稀缺资源（经理人员的时间与精力）使用效果的比率。与其他的绩效比率（净资产回报率、总资产回报率以及销售回报率等）不同，管理回报率并不是一个准确的、固定的数值，而是一个大致的估计。 

    管理回报率与其他的绩效比率一样，只要分母很大而分子较小，得到的数字就会很大，这说明管理回报率较高。罗伯特·西蒙（Robert Simons）和安多尼·戴维拉（Antonio D’Avila）在《哈佛商业评论》上撰文《“按照管理绩效，你应该得到多高的回报？”》，文章详细地分析了管理回报率及其相关的问题。他们认为，了解哪些因素构成组织的生产性能量，以及了解哪些工作可以使组织的生产性能量最大化，将有助于管理人员估计出管理回报率的高低。

    项目管理价值的度量方式

    使用什么样的组织结构能够决定企业的管理收益呢？上文提到使用简单财务方式衡量管理收益是不够的。因此需要均衡的指标体系来获得企业和项目管理实践的健康程度。

原文转自：http://www.ltesting.net