ERP实施的项目管理循环探讨[3]

　　(1)领导小组。由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。

　　(2)项目实施小组。主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。

　　(3)业务组。这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。

　　四、项目执行

　　在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会、会议纪要等相关工作。项目启动是这一阶段开始的标志，应由总经理组织召开项目启动大会，宣布人力资源中的项目成员及其责任;强调ERP项目的重大意义;确保相关人员权责一致;与ERP提供商实施人员进行有效沟通。该阶段由以下项目进程：

　　1.项目培训。配合软件商结合企业流程进行ERP原理及软件功能培训，通过培训使领导层、项目成员进一步熟悉理论并付诸实践，以加深认识。

　　2.数据准备。在本阶段要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等。因此需要根据企业资源状况及系统要求进行基础数据的标准代码(编制标准代码表并存档)、数据结构设计及分类工作，确保数据准备的全面性、合理性、时效性、正确性。代码是ERP应用的核心，企业的日常管理主要以代码实现，不合理的代码及数据结构设计会导致组织基础管理的混乱，进而给组织带来更大的障碍。

　　3.系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

　　4.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试(prototyping)，也称计算机模拟(computer pilot)。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

　　5.模拟运行及用户化

　　(1)模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。

　　(2)制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。

　　(3)验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

原文转自：http://www.ltesting.net