项目管理软着陆

二战后，项目管理就开始在美国各行业得到发展。随着国际上IT业的兴起，逐步有人把这套理论用在这些新型的项目上，并取得可喜的成就。知名国际企业如IBM、HP等，他们把这种管理方式用在软件开发项目上，大幅度降低了项目成本，缩短了工期。

　   然而这种在国际上已取得成功的管理思想和理论能否用在中国企业，尤其是起步较晚、发展年头不长的中国IT企业？“项目管理在中国的IT企业应该如何着陆”已成为我们不得不考虑的问题。

　   一、疾风劲草 项目管理登陆中国

　   几年前，迷失在客户、成本、资源、工期的中国IT公司纷纷探寻使自己从无休止的项目恶梦中解脱出来的良方，于是项目管理像一阵劲风吹遍IT界各个企业。无论大中小公司都开始筹备培训高层人员、按项目划分业务、选拔项目经理、推广项目理论、调整组织机构、设立项目管理中心或协调部门。从此项目管理正式登陆中国。

　   二、初尝苦涩愁滋味 项目管理瓦解与虚设

　   诸如当年的目标管理、时下的流程管理和学习型组织一样，项目管理有一个很诱人的名字和成叠的国际成功案例，即便在今天依然有不少跟风企业在踏寻项目管理的脚步，跃跃欲试。然而结果却不如当初想象的那样，项目管理虽说是公认的良药，但也让我们的企业多少尝到了个中苦涩。

　   在中国，管理理论一向是高温而来，低温而去。当初以山雨欲来风满楼的气势落户中国，如今却不见得有理想中的结果。各公司本想以“引入项目管理系统”的先进理念带动企业进步和发展，整合企业人力、项目资源，但无形中增加了企业的内部权力竞争，让企业内耗增加，陷入一场项目和职能权限的角逐。

　   举例来讲，某国内知名IT企业，于2000年初于香港借壳上市，又成立一家子公司。主营业务以当初的电子商务、媒体、GIS地理信息业务为主。公司成长初始吸引了大批外企人员投其麾下，同时也带来了各种先进的管理理念。企业成立之初是按照各个业务方向划分部门，每个部门有各自的渠道、市场和研发队伍。各总经理在总裁的领导下管理自己的一票人马。半年之后，公司决定整合研发实力，成立市场部、销售部、研发部。开始在规模最大的研发部推动项目管理体系，成立专门的项目管理小组对资源进行整合和分配。当时的项目管理小组直接由研发部总经理、公司副总裁领导。按照既定的方案，以美国PMI的项目管理体系为依据进行推动，分别按以下步骤进行：1、培训高层管理人员；2、确定流程；3、调整研发组织机构；4、按项目划分资源；5、甄选项目经理；6、培训相关人员；7、各项目依即定流程实施；8、监控过程；9、评价项目。

　   诚然，利用项目管理的方式对公司项目统一规划是其正面因素，然而其产生的矛盾也日益突显。项目管理让该企业高层一手掌握资源和项目进展，但各业务方向的负责人却感到束手束脚、极不灵活。又因为整合资源和监督状态的项目管理小组与项目经理可以直接对项目进行控管，削弱了职能部门的权利，导致职能部门主管不满而极力阻碍项目管理的推行。经过两年的推行过程，终因矛盾激化，解散项目管理小组，宣告推行失败。

　   事实上，国内IT项目管理的先驱，不是因为分权而被迫放弃推行项目管理，回到当初职能部门各执一方的散乱管理；就是将项目管理束之高阁无人问津，成为漂亮的摆设。失败的案例不胜枚举。

　 

原文转自：http://www.ltesting.net