项目管理让信息部门主管不再左右为难

一边是CEO的军令频频，一边却是业务部门的步履艰难。其结果，项目或者迟迟不能启动，或者进展缓慢，最终免不了落下二者的埋怨。这正是当前信息部门主管经常面临的一种尴尬境地。身处夹缝中的CIO少不了要遭受这样的“夹板气”。

　　如何在夹缝中与业务部门协调互动，推进IT项目实施？中国中煤能源集团公司（简称中煤集团）、天津春发香料香精公司、上海宝钢信息部门主管，分别向我们讲述了他们的经营之道。

　　实际上，“夹板气”问题，不仅仅是IT部门与业务部门如何相处的问题，更是IT项目如何运作的问题。

　　事实证明，在夹缝中推进IT项目实施，不仅要获得“一把手”的支持，还要靠CIO的沟通能力。但是，建立一种科学的IT项目管理机制，无疑才是根本的解决之道。

　　方略一：靠沟通能力

　　在中煤集团，信息中心和业务部门是平级关系。大家各管各的，没有交叉。项目组由信息中心牵头，成败责任也是信息中心的。要想与业务部门协调好，只能靠信息中心的沟通能力了。

　　实际上，这种靠“沟通能力”单打独斗的做法多少有点吃力。

　　电话打了不下二十次，终于约到陈继东。很多次，电话不是占线，就是没人接听。

　　不仅是因为忙。身为拥有30多家子公司、近十万员工的中国中煤能源集团管理信息中心副主任，他的确很忙。

　　他不仅要做好北京总部大楼计算机系统的维护，还要做集团整体规划，甚至还要到全国各地调研子公司的信息化现状。就在约定采访的前一天，他刚刚从外地调研回来。

　　除了忙，在了解到我想就“CIO如何与业务部门协调”进行采访的意图后，陈继东总是说：“我不是真正意义上的CIO，只是信息部门的主管。”

　　事实上，为了便于信息部门开展工作，中煤集团专门派一位副总兼任管理信息中心主任。 “有什么事情需要协调的时候，他必须来管一下。”陈继东说。

　　二月的一个上午终于见到陈继东。北京的春日阳光明丽，陈继东的心情似乎也不错。铁框眼镜片后，那细长的眼睛神采奕奕。

　　谈到信息部门与业务部门如何协调相处，陈继东表示：“这是个很头疼的问题。”

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