最终期限的管理之道

对开发人员和他们项目经理来说，只有一件事情比交付bug丛生的代码更糟糕，那就是项目超过了最终的完成期限。在这种情况下，开发团队的士气完全可能因为个人和团队的相互指责而一落千丈。面对没有按期交付（或者几乎无法按期交付）的项目，你该如何使你手下的开发团队保持旺盛的战斗力继续前进呢？你该采取什么措施才能保正项目按期完成？本文摘录了一些有关人士对以上问题的看法和建议，相信对你的团队管理会有所帮助。

    把问题消灭在萌芽状态

    Pete Schickler管理着Button Systems公司，这是一家软件开发公司，为医疗行业和政府机关提供专业定制软件。Pete Schickler认为：“你绝对不能对项目超期默然视之，如果开发队伍正面临项目到期的严峻局面，那么你应该预先找出问题所在同时寻求解决途径。”

    当你察觉到问题正在出现的时候，你该采取什么行动呢？

    他说：“关键是知道如何作出反应，而且反应的方式取决于团队的组成情况。如果你的开发队伍有40个人，其薪酬分为10个级别，那么你在应对最终期限压力的时候所采取的方式必然不同于只有三个人、薪水差不多的队伍。”

    任务宣讲

    在大机构内，最后期限的压力可能会导致开发工作变成一场互相谴责的闹剧。Schickler指出：“在大型机构内通常会有6级左右的项目管理层次，你手下的3级系统分析员会被4级高级系统分析员折腾得发疯，而后者还会谴责QA分析员。”而关键是必须立即停止这种互相推卸责任的相互职责、以最短的时间把工作带上更富创造力的正途。

    为此，Schickler认为：“我会尽量地明确核心领导人，然后为他分配两三个甚至五六个手下，让他们处于一个屋子内得以获得一种更有效的‘任务宣讲’”。

    Schickler的任务宣讲是这样的：“这个项目意义重大。按时完成任务是我们最重要的目标。哪怕我们离开了项目也要继续下去。就是这样，今天你遇到的问题绝不能影响整个计划，现在就让我们为消除这些问题努力！”

    他说：“大多数情况下，他们会解决这些问题然后回来告诉我‘我们决定采取以下措施解决这个问题’。”

    午餐会和倾听

    Schickler的举措在面临管理小型团队的情况下则有所不同，这种队伍的工作头衔和薪筹级别都不多，他说：“我就和大家一起吃午餐，给他们一些正面鼓励，然后让他们随意地提出自己的想法。”

    在他的队伍纷纷吐露心声的同时，Schickler会听从一些专门的建议，然后作出一些实质性的举措力争这些建议成为现实：“我希望他们吃完饭后回去会这样想‘他接受了我们的想法，而且还放手让我们去做！’”

原文转自：http://www.ltesting.net