软件项目管理中的十个误区

随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。以下列举了10个在现代项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够抛砖引玉，引发大家更多的思索和讨论。

　　误区1：软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现。的确，在具体实际中由于种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。而现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。不过，这并不表明“软件项目的需求可以持续不断的改变 ，而且这些改变可很容易地被实现”。实践表明：随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。假定在需求分析阶 段实现需求更改需要花费1倍的代价；那么，在系统设计和编码阶段，需要花费1.5-6倍的代价；在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价；在软 件版本发布以后，甚至可能要花费60-100倍的代价。由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽量早地提出。这样才可能花费少， 容易被实现。

　　误区2：既然在项目人员配置中设置了专门的测试人员，那么软件所有的内部测试工作全部应该由测试人员完成。分析：软件程序测试可以分为“白盒法”和“黑盒法”两种方式。由于使用“白盒法”对测试人员各方面素质的种种要求，在进行程序测试时 测试人员总是最优先使用“黑盒法”。他们的工作方式往往是先对程序进行“黑盒法”测试；如果测试没有通过，不得已这才考虑对程序代码 进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法”有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。如何解决这个问题？一方面需要 提高对测试人员的要求，另一方面也需要程序员完成部分的“白盒法”测试(实际上，程序员往往也是进行“白盒法”测试的最佳人选)。

　　误区3：软件项目管理只是相关技术部门的事情，与公司其他部门无关。在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，这就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如需要会计部门协助进行项目预算，财务管理和费用控制；需要研究部门(技术委员会)指派专家 协助进行各种风险评估，提供技术指导；需要后勤部门提供各种保障。

　　误区4：在开发进度滞后的情况下，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源来赶上进度。分析：在注重团队开发的时代，开发方应该根据目前的软件项目管理水平慎重考虑这个做法。如果新加入的程序员对目前软件项目的应用行业 有一定了解，并且可以很快适应了开发方的项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围；那么"新人"的加入是有益的。否则，可能会"好心好意做坏事"。因为尽管其个人能力很高，但是为了使其与大家一起协同工作，开发团队不得不分出人手对其进行与项目有关的技术/业务培训，更重要的(也是难度最大的)是还要引导其融入团队。这可能需要花费开发团队许多时间和精力，很有可能使项目进度更慢。

　　误区5：技术骨干应该成为项目的项目经理，项目经理一定是所有项目成员中薪水最高的。分析：在"软件作坊"时代，这是一种普遍使用而且效果不错的方法；而在"软件工厂"时代，这种方法却带来各种问题，有时甚至直接导致 项目失败。究其原因这主要是因为随着现代软件开发分工的细化，对项目经理的要求也发生了根本的改变--最注重的不是其对某项专业技术 的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力(当然，可以两者均突出最好)。

原文转自：http://www.ltesting.net