IT项目管理的再认识

　　技术架构

　　技术架构决定开发线路。这个技术架构是成熟的还是不成熟的，对于项目进度的影响非常大。对于不成熟的技术架构，要两条腿走路，一个是谋求外部资源的支持，通过引进强力外援来将不成熟的技术架构变成成熟的技术架构，这是一条比较简洁的有效的方法，但是怎样找到这样的强援呢？另一个是内部的技术摸索，这个路子就比较艰苦了，不确定的因素也比较大，在不得已的情况也只能采取这种方式，更多的情况可能是二者相互结合。

　　项目的规模

　　需求决定项目的规模。在项目开始的时候，需求分析还没有做，项目的规模不能完全确定，所以需要估算，而且还需要根据技术架构结合起来考虑。考虑项目规模的目的是衡量项目的工作量，从而为下一步工作做准备。

　　项目人选

　　选择谁作项目经理，有哪些资源可以投入到项目中。项目经理确定后项目就可以正式启动了。

　　以项目为核心的公司或者部门往往会遇到一个人力资源的问题，有时候项目多，有时候项目少，不容易保持正好。项目多的时候，人员就非常紧张，项目少的时候人就闲着，这两种情况都对公司带来麻烦。在项目多的时候，会想到两种办法，一个是公司招进大量的开发人员来充实到各个项目中，另一个是公司有多少项目能力就接多少项目，多余的项目不接。在项目少的时候，也有两种做法，一个是裁员，一个是养着。在项目多的时候，一般也是市场比较好的时候，公司都是具有逐利的本性，自然不能放过这个发展的大好时机，所以一般会选择扩张的路子，先把项目接下来，再招进开发人员进行开发。但这样会带来一些问题，一个是如果招进的人员太多，在一个项目中新手太多会影响项目的进度和质量，进而会影响到公司的声誉和与客户的关系；其次，一个新进来的开发人员要想很快融入的公司的开发体系是需要一个过程的，这个过程也是需要成本的；再次，在项目多的时候招进的人越多，在项目少的时候闲置的人员也越多，闲置人员过多会对公司造成很大压力。但是如果能接的单子不接却有可能错失大好的发展机会，这也是不可取的。在项目少、人员闲置多的情况下，如果将这些人员裁减掉，这固然可以降低公司的成本开支，但是公司在这些人身上的投入也付之东流，而且公司还要额外发放遣散费，还要平息这些人可能带来的麻烦。另外，如果一旦市场转暖，项目又多起来的时候，公司又得重新找人，这样造成的成本也很大。应该说频繁的人员裁减是不足取的。但是公司也不能白养着这么多人，否则公司会被拖垮的。

　　产能

　　公司实力的增长是其产能的增长，产能包括市场能力和项目开发能力。但就项目开发能力而言，开发人员的多少只是开发能力一个指标，但这个计算不是很准确，核心的指标应该是公司在单位时间内所能开发的标准规模的项目是多少，同时能支持多少个这样的项目正常进行。项目规模有大有小，对生产能力的消耗也不一样，为了可比性，需要将项目的规模折算成标准规模项目。比如我们定义标准规模项目为10人月（人月是一个平均值，是指平均一个人一个月所能完成的项目实体内容的数量），一个20人月的项目就可以折算为2个标准项目。在软件企业里，可以将增加开发人员的数量作为扩大生产能力的一个途径，但新手的工作效率与老手的工作效率是不一样的，新手的一个人月不等于老手的一个人月。在一个项目里一般可以容忍一定比例的新手加入到项目中而不会影响到项目的质量和进度。这比例一定要把握好，超过这个比例就可能出问题。由于老手的数量有限，可投入到扩张项目的资源就有限，所以自身的扩张一定是有限制的。换一种思路，培训是否可以改善新人的技术水平？应该说这是可以的，但是有限的，没有经过项目的磨练总要差很多。总之，公司扩张是必要的，但不能盲目扩张，招进新人是必须的，但不能盲目招人，新人的比例要有限制。

原文转自：http://www.ltesting.net