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部分软件项目一开始就注定失败
连续数年软件产业的高速增长，信息技术在社会经济各领域的广度与深度应用，都不断地给国人以强烈的信号：做大软件企业的良好愿望、做强软件产业的美丽愿景，是如此胶着地引领着IT业快速向前发展。但在动辄千亿计的软件产业销售数据中，客观现实是，目前还未出现一家销售额能过百亿的企业。中国软件业走到今天，究竟该做怎样的思考，中国软件企业到底有什么、缺什么、要什么、做什么、怎么做?11月22日下午，记者邀请东软集团董事长兼CEO刘积仁与中国信息化杂志社执行社长王学武专门进行了探讨。
超越技术的挑战比技术本身的挑战更多
王学武：十天前，在北京的一高峰论坛上，您关于“超越技术的思考”的主旨演讲，犹如以石击浪，引起了不少人士的思考。面对数百位CEO、CIO，您提出“今天在进行IT系统建设时，真正缺少的不是技术”的观点，我很想听您谈谈软件产业走到今天，IT应用发展到现在，我们真正缺少的是什么?
刘积仁：事实上，我们遇到了很多问题。讲软件业的神话也好，风险也好，软件在各行各业里占的比重越来越大。对于一个企业或者说一个社会运行的体系来说，软件是一个平台，是一个系统的思维。而我们的提供者包括使用者，现在还站在一种普通的视角上来看待它，只认为在买卖的方面形成了一种契约，只站在自己的立场上看问题，但软件表现得更多的应该是融合，而这种融合不仅是技术的融合。比如说在应用领域，就要把客户管理的思维带进来。这是很抽象的概念，如何把客户的思维拿进来，怎么拿、怎样拿才有效、什么样的气氛和环境下才适合拿、在什么样的平台才能拿?在过去，我们对这些问题思考不够。以前太技术化，没有从系统的角度来考虑失败的原因。当我们想清楚这个问题时，就面对了一种巨大的挑战。这就是我所指的，到了应该用“超越技术的思维”来考虑的时代。软件应用蕴含着如何构造一种文化、一种环境的深层次问题。
王学武：能否说得再具体点?
刘积仁：软件本身在实施过程中，需要一种文化的支持。获得成功的背后，要有一种系统的思维和思考，需要改变我们原来的合作方式，改变对软件的认识。现在，软件对全球的经济的影响中，让大家感到既兴奋又苦恼的，并不仅仅是技术本身。我们面对的更多是沟通、理解、对需求认识的问题。超越技术的挑战往往比技术本身带来的挑战更多。
除了思考之外，我们更缺少融合的文化。首先大家要认识到融合的必要性，但是真正做到融合是很难的。对于传统方式来说，IT厂商是客户拿出多少钱就做到什么程度。客户则认为，提出要求你们就应该满足，但是他提出的要求与他真正的需求可能并不一致。由于买卖契约的关系，双方很少站在对方的角度，融合在一起去协作、去创造、去思维，一起享受成功。大多数不成功的例子，表现的结果就是大家都不赢。
我们看到，客户在应用IT时抱怨越来越多，感觉风险越来越大。IT服务商觉得客户往往说不清楚应用需求的具体内容，为客户做东西总也赚不到钱，无法按时交付有时还是客户的原因。客户却认为，你根本没有能力做好。这就是双方愿不愿意为自己的失误买单的问题，客户是否能为供应商创造一种持续性发展的环境，而供应商是否愿意为客户的成功做出改变。
有的项目一开始就注定失败
王学武：细心的人发现，作为学者，您曾直言，“我们听到的特别有效获得IT支持带来结果的故事，远比技术成功的例子要少得多”。作为一个CEO，作为长期处于“乙方”角色的CEO，居然在业界首次提出，“当强调供应商责任时，客户(甲方)至少要承担50%的责任”，这与您一贯主张的“客户中心论”是否矛盾?
刘积仁：分析一下以前不成功的例子，会发现失败的原因，第一是客户和IT服务商对要解决的问题本身没有清楚地认识就开始做。需要花多少的资源，有多么的困难，在做的过程中双方要有哪些深入的交流，双方可能没有达成完全的共识。客户经常是提出了一个需求就去招标，谁的价格低就让谁去做。我经常打一个比方，做应用软件就像谈恋爱一样，不是只要身高、外貌就可以，需要内在的特质。这些东西在标书里面又看不清楚，而这些对项目的成功至关重要。所以很多项目在一开始就注定失败，原因是对要解决什么问题及其难度认识不够。
第二是因为在项目一开始的认识和重视不够，在过程中会出现许许多多的执行环节的矛盾。在矛盾的过程中，这么多年没有改变的就是双方所持的态度——把过错推给对方。
第三是双方在做这个项目之前，很少为对方能够成功地完成项目做好准备。双方在这方面的交流十分不够。这就导致IT服务商在拿到项目时才考虑具体做什么。客户在经费到手之前，没有定下规划，往往是拿到多少钱就干多少事，但是预算又容易变化，以为只用200万元，实际需要400万元，这就导致工程本身有很大的变化性。
第四是甲乙方的这种关系，甲乙方关系导致了双方对话的不平等，乙方屈服于甲方的压力，做甲方所有想做的事。但是甲方又不很清楚想做什么，往往不只是一个人，会有很多人出来代表甲方，这时的要求就会变得很复杂。反过来，乙方有时也不是一个人，在有很多人代表乙方时，这个合作变得十分的复杂，就像一个复杂的社区。不同人的行为、文化、客户与供应商之间所有的优缺点，都在这个社区里充分展示出来，导致最终产品存在很多问题。我们可以通过项目管理、质量监控、有效沟通来建立有序的流程改善这种状况。但纯粹依靠制度建立与达成友好环境比较来讲，后者的效果更好，难度也更大。所以我们经常说成功的IT工程往往是“一把手”工程，因为只有他能够统一思想。
最后一点呢，双方一定要存在特别好的合作气氛。互相信赖、互相支持、互相理解。这是成功项目里特别关键的一点。一个成功的项目要有好的客户，也要有好的供应商。双方的信任度、处事原则、道德水准都会成为成功的基础。
王学武：我还是没听明白，您所阐述的“客户责任”与“客户中心论”是怎样的关系?
刘积仁：“以客户为中心”，更应该表现在对客户的责任心上，对最终的结果要负责。对客户惟命是从，不等于对客户的尊重，结果也难做到实事求是，客户对你也不会满意。
东软在北京建一个18000多平米的大楼，叫东软解决方案验证与评测中心。我们的意图是建立一种IT应用的验证环境，客户在没有做项目前就到这里来与东软进行交流，我们与合作伙伴一起将客户所需要的各种技术拿到这里进行测试，使得系统在用户安装之前在这里得到验证。客户有想法就来这里学习讨论，探讨想法能否在我这里实现。建立大家共谋发展、共同为结果负责的环境。客户毕竟不是技术专家，你首先要建立一种和客户沟通的渠道和环境，为此，东软做了大量的环境投资，比如东软先后在大连、南海和成都建立了东软信息学院，这3所学院不仅可以为东软的客户和合作伙伴输送源源不断的IT人才，也可以作为客户的培训中心，成为供应商和客户之间学习与沟通的桥梁。这会不断地提高我们项目实施的成功率，提高工程的质量。我们用构造一个能够共融的环境，向客户表示能够为他们提供优良的服务。
东软在过去的投资里，基于这种想法构建了40多个分支机构，在8个大区里建立了技术支持中心，还有7个本地化研发中心，3所信息学院，一个解决方案验证中心。我们用行动来改变现状，我们投资了十几个亿来构造东软与客户和谐共处的环境。
共赢是和谐的真谛
王学武：最近不断地有专家、学者思考信息化实践“理性和成熟”的问题。作为中国最大软件企业的董事长兼CEO的您，也提出了软件产业“成熟度不够”的论断。我想请教，您所指的“成熟度”，归根结底是不是软件与软件产业，到底能给社会、给企业、给政府带来什么样价值的问题?您能否谈谈软件业应该确立什么样的价值观?
刘积仁：从结果上来看是的。我们的经营模式、技术、对客户需求认知的能力，包括我们面对市场的思考，都显示软件业在中国还是幼稚的产业。这种状况在短时间内还不会改变，因为成熟与人有关，没有经验你永远不会成熟，不是你听别人讲就能够改变的，很多东西要通过自己去体验才能知道。如果和国外发达国家比，我国的软件业真的是一个幼稚的产业。
每年我们都培养很多软件工程师，但是优秀软件工程师的标准是什么?没有优秀的软件工程师，就不会有优秀的软件产业。实际上我们的不成熟很多是基础上的不成熟，人才不成熟，组织不成熟，管理也不成熟，造就了整个产业的不成熟。
软件产业的特质，注定了软件业的价值观就是为客户创造价值，你的价值观建立在给客户创造价值的基础之上，给客户创造价值是企业生存的唯一意义。现在我们做的系统越来越复杂。例如我们给汽车行业做系统，汽车再卖给客户，这就不是单一的客户了，我们面对着好多隐性的客户，从而要求我们更加地负责。
王学武：您所指的“成熟度”，是不是更多地意味着产业与企业、供应商与客户、投资与回报、解决方案与可持续发展等诸多方面的和谐程度，或者说共赢才是和谐的核心?
刘积仁：共赢就是你有价值我也有价值，大家共同分享你的成功，共赢不是一种口号，在这背后，你要为共赢创造一种环境，合作的模式都要改变，合作双方的行为也需要改变，我们原来的契约的合同关系也要改变，这些都是阻碍共赢的非技术因素。现在大家对这些因素都不以为然，但事实上这些因素对成功的影响是很大的。
王学武：您觉得中国软件产业要达到您所说的“成熟度”，或者说达到您所说的共赢这种生态环境，需要多长时间?
刘积仁：我觉得客观地来看，这种结果一定会实现，但在过程中会逐渐产生分化，现在就有一些做的成功的企业和不成功的企业。这种分化的局面会走很长时间。在这个过程中，企业肯定会犯错误的，通过犯错误来学习，达到真正的成熟。过去有些企业的做法是不正确的，美国和日本也同样走过不正确的路，最终能够找对方向就能生存下来。成熟是需要IT厂商与客户之间互动来达到的。
以客户为中心实际也是以自己为中心
王学武：您不止一次谈到，今天的客户对IT服务商的关注点,已经远远超出了技术的范畴，面对这样的背景，软件企业应该作什么样的转型?
刘积仁：事实上我们内部的这种转型，是以客户为核心。因为看到了外部的变化，所以才有内部的转变。
东软定位于行业解决方案和嵌入式软件，就决定了客户一旦选择了东软，就与东软结成了不可分割的关系，你就不能停下来，也不能退回来，就像民航、银行的系统，是不能停的，一停就会出事，就会有极大的痛苦。
在这个意义上来看，客户把这个软件当成了他经营业务的最基础的平台，就像水、电那种基础设施一样。从而他关注的不仅仅是你能否给他解决问题，而是你能否持续地为它解决问题，你用什么态度为他解决问题。你能够存在的时间，决定了你能否为客户提供持续性服务。所以客户会看你的财务状况，他会关心在他使用的所有生命周期内，能否得到一个完美的服务方案，因为客户的要求存在不可替代性及不可间断性。
一个企业如果充当这个角色的话，客户的要求就导致了IT服务商要具备健康的财务，良好的服务覆盖。要给人表现出，就算你不知道能活多长，但至少有为客户负责的社会责任感，即使有一天自己死了，在死之前也要竭尽所能为客户提供服务。要求你的员工也具备这种文化和态度、这种责任感。客户们最简单的想法都是想找个大公司，其实这个“大”指的并不是字面的大，而是企业的“可靠性”，能够活下去，能够带来持续性服务，是企业的竞争力、实力。这就是市场的需求，如果你不因此构造自己的目标，你在市场上就不具备生存机会。所以，“以客户为中心”就是以自己为中心，你不“以客户为中心”你就不能生存，最后还是为了自己。
王学武：如何才能让客户看到IT技术与服务所带来的回报?
刘积仁：如果就东软个体而言，有一些是我们感到自豪的。
在东软成立初期，有一个问题我们一直不明白，为什么我们的技术、反应速度都不比别人差，可我们做的东西就是比不过别人，走了六、七年后才明白，这不在于我们有多少的博士、硕士，而在于流程，从这个过程中东软开始注重管理。
现在，中国联通在北京总的财务结算、计费、客户服务、短信业务，都用到了我们的软件。在中国，只要用联通、移动发短信的客户中，至少30%的人会用到我们的系统。手机用户看不到我们的软件，但是我们的软件在背后支撑着系统的运行。我们感到自豪的是，中国移动网世界最大、用户世界最多，我们为此做了大规模的、可靠的、24小时运行的系统，不能说我们是绝对的国际领先，但从服务的客户数量来说也算得上数一数二。还有，我们在中国的社会保障方面，我们的解决方案市场占有率达到50%以上，说明在中国使用社会保险的人中，有一半以上的人用到了我们的软件。也就是说中国有社会保障系统，而为这个系统，东软做出了很重要的贡献，为此我们感到很自豪。现在东软已经成了中国社会基础架构的一部分。
离开载体，软件将一钱不值
王学武：我非常赞同您关于“外包”的比喻——客户“是把生命的一部分交给了别人”。我可不可以理解为，某种程度上IT服务提供商与客户，实际结成的应该是一条你发展我成长的“生死链”?您能否谈谈，软件企业对客户核心业务的认知能力，是不是决定着客户的信赖程度与合作力度?
刘积仁：首先回答是肯定的。软件企业对客户需求的认知能力及自身的预见能力，包括你能主动给客户的建设性意见，都使得你和客户之间的关系得到极大的改善，带来双方的信赖感。但是，任何一个软件商做到这个标准都是很困难的，从而带来一个复杂的问题，就是软件公司的自身学习能力会变得很重要。
还有当你与客户进行这些方面的交流时，你能否与客户建立一种互动的学习关系也变得很重要。在东软建立社会保障体系的过程中，东软实际上是通过不断地和客户学习来构造系统。东软现在的做法是建立一种与客户之间能够沟通的机制，我们把每年的客户大会都变成与客户之间互相学习、互相交流的活动，我们的销售人员和技术人员在会场与客户们沟通，了解他们的需求，从而改变自己。
王学武：就合作而言，有人这样评论：离开载体，软件将变成一钱不值;没有应用，软件只是无生命的程序;失去客户，软件企业只能作苦恼人的笑。东软一直走的是“合作”路线，我想了解，东软15年以前的“合作”与现在的“合作”有什么不同?
刘积仁：您说得没错，这个载体不仅仅是光盘，还可以是仪器等。合作是软件真正的生命介质。15年前的“合作”，我们与跨国公司、合作伙伴之间更多的是买卖的关系。走到今天，“合作”更多的是如何为客户创造价值的联盟，性质有很大的变化。今天我们之间谈的合作课题是：我们是否知道客户未来想要什么，客户为什么要这样想，我们是否能够一起为构造这个强项而投资、而努力，当市场机会到来时，我们获得这个机会。
我们现在经常会组织一些与客户对话的活动，了解客户的意图，进行一些前期的投入，这样的趋势现在表现得越来越明显。
在商业的模式不断地创新的同时，我们也尝试了制造业和软件的结合，例如东软在医疗业的成功，在商业模式的创新上，我们选择了软件业与医疗业的结合。软件业不是一个时髦的行业，是一个扎扎实实的基础行业，我们希望给人带来可信赖的、成熟的、沉稳的企业形象。
王学武：在国外同行中，您觉得哪家企业的发展模式最值得国内软件企业借鉴?
刘积仁：国内的软件企业也分成不同的类别，有的做产品，有的做服务，像东软是做解决方案的。如果从东软的模式来看，在这个行业中，像IBM等国际知名企业都做得相当成功，他们的成功经验都值得我们学习。
有恐惧感的公司是有控制力的公司
王学武：关于民族软件业的发展，我有两个困惑。中国软件企业都强调价格和本土服务上的明显优势，但这种优势为什么始终没能最大程度的转化为竞争强势?您认为，在国际竞争中，怎样才能充分发挥中国软件业的比较优势?
刘积仁：随着国际化进程的加快，我们想象的这种优势实际上是虚无的。我们过去认为外国企业的产品一定比我们贵，现在不一定了，他们可以在中国开本地化公司，用同样的员工，成本变得一样了，而强大的品牌优势使他们更具竞争力。
我觉得，比较优势就是当你站在一个强大的竞争对手面前，用同样的质量、同样的价格，或者说用超出对手产品的质量、更便宜的价格来参与竞争，这是你的优势。
王学武：五年前，您总结东软十年历程时谈到，内心既充满自豪又感到恐惧。今天，这种“恐惧感”是不是在增强，您内心最怕什么?
刘积仁：我觉得是两个方面的问题，有恐惧感的公司是有控制力、能够控制风险的公司，是有解决问题的动力的公司。
东软的恐惧很简单，我们正面对着一个未来，而用我们过去的经验解决不了未来的问题。比如说我们现在有越来越多国际客户，如何在国际范围内为客户服务，能够遵循当地的法律、遵循当地的标准，是全新的课题。市场变了，客户的需求变了，技术趋势变了，如果东软变得不够快，就有可能败下阵来。我最怕的是在更加激烈的经济全球化竞争中，我们自身能力的提升能否满足客户需求的变化，我们的变革是否适应全球化的发展趋势。面对这些新的课题，过去成功的经验对于未来的借鉴意义越来越小，这是每个企业经营者所担忧和恐惧的地方。
王学武：还有一个想不明白的问题请教您。IT 使越来越多的人享受着高效率的便捷，但信息化在带来效能、效益的同时，为什么未能让我们变得更从容，反而陷入更忙乎的境地。您认为IT的本意与今天大家一天比一天忙叨,是不是也体现着一种不和谐,能否改变?
刘积仁：IT的发展只能使人们的节奏变快，而不能是变轻松。
首先IT使你对信息的了解更快，看到的信息量更大。同样也使得你在竞争的社会中变得更透明，不仅你知道了别人，别人也知道了你。在这个世界上大家是“赤裸裸”的在工作，所有要了解的趋势、信息都可以在网上很快的查到，这种快速就会让你紧张，你会投入更多的精力工作，从而产生更多的数据，这些数据又让另外一个人紧张，如此循环不止。相当于大家都在一个大的平台上，看着对方的行为去制定自己的计划，一个企业的行为导致了一批企业做出反应，造成了一种“骨牌”效应。
刘积仁 东软集团有限公司董事长、CEO，兼任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任。计算机应用专业博士，东北大学教授。
作为东北大学的教授，刘积仁博士承担了40余个国家、省部级科学研究项目;培养博士后、博士、硕士研究生70多名。
由他领导创立的东软集团，已经成为中国领先的软件和解决方案供应商。公司面向软件与服务、医疗、IT教育与培训等领域，建立了相互促进的三个业务群组。2004年，公司主营业务收入为24亿元人民币，大型客户超过7000家，员工总数8000人。东软集团拥有中国第一家上市的软件公司，也是中国第一家通过CMM5级和CMMI 5级评估的软件企业。
王学武 现任中国信息化杂志社执行社长
1964年1月出生于浙江省淳安。1976年7月初中毕业，因当时升高中推荐制而辍学务农。期间挣过半劳力工分、当过小民工。1979年经公社中学同意，作为初中应届生重新考上高中。
1986年毕业于四川大学。
1986年～2003年，在中国电子报、中国财经报等媒体任职，曾多篇文章获奖。先后任编辑部副主任、主任，发行部主任兼广告部主任、广告总监兼专刊主编。
2004年应邀担任每周电脑报常务总编辑
多年来追求用心做事之后的自在。关注企业新闻的研究，提出“多角思维”的理论并运用于实践，主张不仅仅站在媒体客户的角度，更要从客户之客户、客户之竞争对手的视角和客户所在行业趋势、政策导向，以及媒体的读者特性等多个角度观察企业。坚信任何一个企业都不会无缘无故地发布一个产品、推出一项技术、实施一个策略。媒体的特性在于，关注有没有这项产品、这项策略，有没有这个品牌，对产业、对经济、对社会、对厂商自身怎么不一样。这个不一样就是企业的创新与发展的价值所在。
