中印软件只差一步：项目管理

印度软件业近5年的年均增长率达56%。

　　印度大软件公司的项目按合同完成率在95%以上，而麦肯锡公司不久前的一项调查表明，全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。

　　全球目前通过cmm-5认证的52家软件企业中，印度就占了42家。

　　今年2月18日到24日，我们应加拿大里贾纳大学邀请，就软件业发展问题一起赴印度参观考察。我们考察了班加罗尔、诺伊达软件园区的infosys、tcs、wipro三家印度最大的软件企业，访问了印度科学研究院，还参观了一家小型软件服务企业zils。看到印度软件企业的高速发展，作为一名中国软件人，我们感到压力很大。定位于加工出口的印度软件产业，虽然有其自身的局限性，但我们看到了他们在项目管理上的优势，我们应该取人之长补己之短。

　　印度软件的几个数字，让中国同仁惊叹

　　这次考察中我们发现，印度软件企业发展之快的确有点出乎意料,他们最突出的特点有几个。

　　第一是市场客户大。印度软件企业瞄准全球重要的北美市场、欧洲市场，拥有一批像美国通用、波音那样的著名大客户。美国通用公司前ceo韦尔奇甚至表示: 你不可能发现比他们更理想的合作伙伴。

　　第二是企业规模大。印度目前有软件公司7500家，从业人员41万，其中5000人以上的公司16家，1万人以上的公司6家，印度软件企业的上百家分支机构分布于欧美国家。我们考察的wipro公司，其年产值近7亿美元，股市市值达60多亿美元。

　　第三是发展速度快。一些大软件公司，在人均产值近5万美元、公司近万人规模的基础上仍能保持年均40%到70%的增长速度。印度软件业近5年的年均增长率达56%。 第四是管理能力强。我们考察的几家大软件公司，其软件项目按合同完成率高达96%以上，wipro达到了99.3%。他们对时间、质量、成本的控制能力的确非常强。全球目前通过cmm-5认证的52家软件企业中，印度就占了42家。

　　此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。

　　印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及与此相配套的规范的质量保证体系。印度大软件公司的项目按合同完成率在95%以上，而麦肯锡公司不久前的一项调查表明，全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。中创软件是国内较早实施项目管理的软件企业，其按计划完成率也不过70%左右。

　　项目管理实施过程的四大挑战

　　软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟经验可供借鉴。在考察了印度之后，我们更加坚信项目管理是软件企业行之有效的管理方法，也是软件企业的基本功。对国内软件企业来说，提升竞争力，最重要的还是切实加强项目管理，把项目管理理论落实到实践中去，真正从根本上全面提高软件企业的管理素质。当然，项目管理真正实施起来，也决非易事。实施项目管理过程中我们会面临许多挑战，面临许多需要解决的实际问题。

　　第一是项目定义中的问题。如何合理地定义客户需求，明确项目范围，是实施项目管理面临的首要问题。客户与软件企业之间具有很强的互动性，随着信息技术的日新月异，客户需求日益呈现出多样性、不确定性和个性化特点。

　　第二是项目组织实施中的问题。软件行业是一个高智力密集型行业，也是一个比较浮燥的行业，不仅使项目资源调度复杂化，而且会影响到项目的实施进度。而项目组织实施过程中，还不可避免地存在着功能型部门与项目团队的冲突、知识员工的个性化与团队运行模式的冲突等，这也是项目实施过程中必须考虑的。

　　第三是项目控制中的问题。软件在项目实施全过程中，企业需要与客户、合作伙伴进行充分沟通与交流，严格保证和控制各项里程碑的完成时间。其中任何一个环节、任何一个阶段出现问题，都会影响到整个项目的进程。另外，在软件项目管理中，常常会面临应用技术、业务需求等方面的变化，这也增加了项目控制的难度。

　　第四是项目评价中的问题。项目评价有两个方面，一是评价项目，由于it项目客户需求难以定义清晰，导致项目范围模糊，这给合理地评价项目带来了困难；二是评价项目成员，对于it项目来说，项目员工具有较强的个性，渴望价值创造与自我实现，如何做到公正、客观、量化地评价员工的价值，也是it项目管理的难点。

　　软件企业在项目管理中只有正视这些问题，并切实致力于解决这些问题，才有可能形成真正的核心竞争力。

　　中创软件，项目管理的试验田

　　90年代中期，中创软件公司的项目规模已经发展到几千万元甚至上亿元，我们在管理上面临的挑战也日益严峻，于是开始探索新的管理方法，最终我们选择了项目管理。这不是偶然的，因为到目前为止，除此之外我们还没有发现其他更好的办法。 在实施项目管理时，我们强调一切面向客户，在企业组织结构设计、客户需求挖掘以及工具使用等方面进行面向客户的全方位调整。

　　第一是建立高度扁平化的组织结构。项目实施过程应该是一个使客户满意的过程。为此我们打破了传统金字塔式的职能管理模式，建立起高度扁平化的企业组织结构，拉近了开发与市场的距离。

　　第二是实现互动式需求挖掘。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也比较好，项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。充分理解、挖掘客户需求是项目成功的关键一环。

　　第三是建立中创软件内部“数字神经系统”。项目管理是知识管理，知识管理是复杂的，需要现代化的管理手段。我们建立的公司内部“数字神经系统”，实现了信息高度共享和资源动态调配，初步实现了零距离沟通、零时差管理和网上办公，为项目管理的实施提供了强大的支持。

　　景新海 中创软件工程股份有限公司董事长兼总裁，山东大学兼职教授。现任中国软件行业协会常务理事、中国项目管理研究委员会副主任委员、“共创软件联盟”常务理事、山东省计算机学会常务理事，山东省应用软件工程技术研究中心主任。

原文转自：http://www.ltesting.net