《IT项目管理》总结：项目采购管理

采购、购买或者外购就是从外部的供方获取产品和(或)服务。专家预测，到2000年，信息技术领域采购产品和服务的金额将超过1000亿美元。企业为降低成本、把精力放在核心业务上、获取技能和技术、提供灵活性以及增加责任性而进行采购。信息技术的专业人员应理解项目采购管理，这一点已经变得越来越重要了。

　　项目采购管理过程包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。采购计划编制就是决定采购什么、使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。自制—外购决策分析可以帮助组织确定，它是否能通过采购产品或服务来节省成本。采购计划编制涉及许多法律、组织和财务方面的问题，因此项目经理应当向企业内和企业外的专家咨询，来帮助进行采购计划编制。

　　合同的基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。固定总价合同涉及的是详细定义的产品的固定总价，买方承担的风险最小。成本补偿合同规定，买方按实际发生的直接和间接成本向卖方支付合同金额，这种合同买方要承担一定的风险。单价合同规定，买方向卖方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，买方承担不同程度的风险。决定一项具体的采购采用何种类型的合同是非常重要的。所有的合同都应当包括一些具体条款，来明确该项目的特殊内容以及合同终止的条件。

　　工作说明书非常详细地描述了采购所要完成的工作，以便让潜在的供应商可以决定，他们是否能提供所需的产品和服务，适当的价格是多少。

　　询价计划编制包括编写一些诸如建议邀请书一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准。询价过程包括采购文件的最终形成、广告、召开供应商会议以及接收建议书或标书。

　　供方选择就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。在评价供应商时，组织应使用正式的建议书评价表。在评价过程中，赋予技术标准的权重不应大于赋予管理和成本标准的权重。

　　合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。项目经理和关键的项目组成员应当参与合同的起草和管理。项目经理必须留意那些他们没有理解合同而可能造成的法律问题。在处理外部合同时，项目经理和团队应当使用细致的变更控制程序，尤其要注意解释性的变更命令。

　　合同收尾包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。采购审计明确采购过程中应该吸取的经验教训。

原文转自：http://www.ltesting.net