项目质量管理的特点

　　 1．企业运作中的重复性连续过程和一次性暂态过程

　　 在企业运作中，无论是职能型企业还是项目型企业，均存在两类过程，既重复性连续过程和一次性暂态过程。两类过程的区分在于过程是否具有重复性。例如一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现等均属于重复性连续过程。而制造企业的工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程属于一次性暂态过程。

　　2．ISO900O标准和ISO1006标准

　　 项目质量管理与企业质量管理的最大区别是由项目过程的一次性、项目产品的独特性和项目交付物的逐步形成特征决定的。ISO 9001标准主要是针对企业在经营管理中的具有重复性的要素或过程。实施ISO 9001质量管理体系标准的目的是企业通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。而项目管理中的39个标准过程（PMI）或42个要素（ICB）全部是一次性过程或要素，故项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施。因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会，或者质量缺陷的后果是毁灭性的。ISO 9001提供的是企业的质量管理体系模式，其中只有质量计划要素（ISO 9001：1994）或产品实现策划过程（ISO 9001：2000）涉及到项目质量管理。事实上，ISO组织确实制订了一个还没有被广泛认识的项目质量管理标准，既ISO 10006标准,有兴趣的读者可以访问网站www.iso.org。

　　 3．休哈特（Shewhart）与克洛斯比(Crosby)

　　 1924年贝尔实验室的休哈特（shewhart）及其同事发明的统计过程控制技术SPC至今仍然是企业质量管理的主要手段。无论是全面质量管理TQM，质量管理体系标准ISO 9001，还是近十年出现的6s质量管理法，其基本的管理技术是统计过程控制技术，简称SPC技术。但是，SPC技术的应用要求首先建立起过程的统计稳定状态，在没有达到过程的统计稳定状态之前，无从谈起过程控制的标准偏差s或过程能力指数Cpk。只有建立了统计稳定状态之后，才能通过SPC控制达到技术稳定状态。而在项目的质量管理中，一般并不容许上述过程的统计稳定时间，因此在项目的质量管理中也很少使用SPC技术。

　　 1961年，潘兴导弹在前6次成功发射的基础上开始第7次发射，在导弹的第二节点火以后，引爆了第一节的射程安全包，导弹发射失败。作为潘兴导弹项目的质量经理，在对事故的反思中，克洛斯比注意到在将导弹送到卡纳维拉尔角去发射前，通常会出现10个左右的小缺陷，并由此认识到问题的原因在于质量管理中AQL的概念，并由此提出了“第一次就将事情作好”和“零缺陷”的概念。克洛斯比提出：“出错数是人们置某一特定事件之重要性的函数，人们对一种行为的关心超过另一种，所以人们学着接受这样一个现实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷数必须为零”。克洛斯比的理论一出现，既获得了美国政府和国防部的重视，但也受到一些质量管理界的非议。这是由于克洛斯比的理论触动了统计过程控制技术的根基，对于大量的重复性连续过程，“每一次都作好”的要求比“第一次就作好”的要求困难的多，甚至是不现实的。但是对于项目这种一次性过程，则需要采用克洛斯比的“第一次就作好”和“零缺陷”的概念。

　　 4．端部反馈控制和局部反馈控制

　　 重复性连续过程的质量控制一般采用端部反馈控制的方法，既将过程输出与控制基准对比，发现差异和调整过程参数。由于项目是一次性过程，度量过程输出后发现差异可能会造成时间的延误，即失去了采取纠正措施的机会。在系统控制理论中，这种时间的延误被称为系统的时滞，并被认为是端部反馈控制方法的主要缺点。针对这种情况，在一次性过程的质量控制中通常采用局部反馈过程控制方法，例如，一台设备的购买过程，如果不能容许到货后才发现不适用，则需要将购买过程分解成采购计划过程、采购标准制订过程、供货商选择过程、询价过程、合同过程、运输过程和到货检验过程，重要的设备可能还需要增加制造后和运输前的中间验收过程。这种根据过程中间结果采取纠正措施的控制方式在理论上被称为局部反馈控制方法，局部反馈控制方法是一次性过程控制的主要方法。

　　 5.状态控制和基准控制

　　 重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差异，根据差异调整状态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。

　　 一次性过程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程中通常是变化的,需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组（CCB—change control board）控制的。

　　 6．项目质量问题的实际案例

　　 1990年夏季的一个晚上，在深圳格兰云天酒店，英国SBS公司市场经理尼克斯与设计部经理克瑞斯就是否继续竞标深圳某合资公司300万美元的2台大型玻璃窑炉项目产生了激烈的争执。由于SBS是一个仅有200人的公司，深圳之行的目标是在2台大型炉和4台中型炉中争取到一项订单。在已接受了深圳某公司的280万美元的4台中型工业隧道窑炉的订货以后，克瑞斯坚持认为公司已经没有能力再接受另外两台大型玻璃窑炉的定单。而尼克斯则坚持利用有利时机，争取在拿到2台大型陆的定单。由于双方争持不下，决定电话请示英国SBS公司总部。

　　 同样就6台工业窑炉的招标问题，深圳某合资公司的设备部长王林和副部长小泉一郎也争得面红耳赤，英国SBS公司在4台中型窑炉的低价位令王林产生了在2台大型窑炉的招标中再节省一笔可观的设备费用的想法。而小泉一郎根据自己20年的设备制造经验，坚持认为SBS没有能力在一年内制造出6台工业窑炉。由于双方争持不下，决定在谈判中视价格和交货期而定。

　　 3天以后，由于SBS公司比竞争的日本设备厂家的价格低20万美元，同时承诺10个月的交货期，SBS公司再次中标并签订了供货合同，在格兰云天酒店双方举办了合同签字的庆贺酒会。

　　 5天以后，在进一步的技术交底中，尼克斯指出合资公司主任设计师铃木提供的设备图纸规格中没有炉顶至厂房顶部的排烟管道，炉子下部没有排水管道等7处遗漏，上述项目不在SBS公司的报价范围内，如制造需追加设计和制造费20万美元。

　　 一个月以后，英国沃尔沃翰普顿市报纸以头版头条位置登出SBS公司在中国获得580万美圆订单的消息。

　　 6个月后，王林携员赴英国监造设备，发现由于任务工作量巨大，SBS不得不委托沃尔沃翰普顿市附近的大量小作坊对项目进行二次承包和三次承包。

　　 10个月以后，到货的4台中型窑炉由于包装不善，在海运中遇浪进水。炉壁间的岩棉隔热层需在工地进行炉体分解后更换，SBS公司支付材料、工时费20万元人民币。11个月以后，在安装中发现，4台中型炉的480个温度控制热电偶孔没有按照制造图纸加工，由于480个温度控制热电偶孔散布在炉层中间，支付安装队现场加工费10万元人民币。由于SBS现场工程师人手不足，临时雇佣工程师理查德负责2号大型窑炉安装。

　　 12个月以后，2台大型炉进行试车验收，发现2号大型炉运载工件间歇蠕动。时有玻璃工件断裂发生。深圳合资公司拒绝验收2号大型窑炉。

　　 18个月以后，由于开工生产需要，2号大型窑炉获得条件验收，SBS公司负有继续努力解决运载工件间歇蠕动问题的责任。

　　 24个月以后，SBS公司3次派安装工程师携解决方案来深圳工作未果，放弃努力。SBS公司深圳项目经理皮特和现场安装部经理卫金斯被解职。

　　 3年以后，2号大型窑炉由于运行轨道磨损严重，需更换轨道。王林利用停产15天时间雇佣安装队重新安装运行轨道，工件间歇蠕动问题消失。

　　 10年以后，尼克斯退休，小泉一郎退休，王林退休。克瑞斯升任SBS公司副总经理。克瑞斯获悉深圳合资公司扩建需再定制大型工业窑炉一台后携员赴深圳。在格兰云天酒店宴请老朋友王林，席间谈及深圳合资公司扩建一事，王林不无感慨地谈到：“人生有些决策失误可以弥补，有些则不得不承受一生了”。翌日，克瑞斯携员“打道回府”。

　　 案例包含了项目的典型质量问题。这些问题与企业经营中重复性连续过程的质量问题截然不同。项目中的质量问题有时是毁灭性的，要求在项目的每一个步骤中都不能失误。

　　 7．在项目实践中的作法

　　 企业在体制上需要采用休哈特、戴明、朱兰、石川、田口等人所创立的质量管理理论，在组织中建立有效的质量管理体系。但是在在具体的项目过程中，则需要采用克劳斯比的理论，努力第一次就将事情做好。项目的质量管理与常规质量管理的区别就在于：项目的质量管理是在验证了前一过程的质量以后，才会开始进行下一个过程。企业的项目实践也证明了上述观点，无论是软件项目还是工程建设项目的质量管理模式，其共同的特点是在质量计划中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、确定各个项目阶段的验证标准。在实施中比照阶段的质量标准，验证项目阶段的质量状态和控制项目质量基准的变更。

原文转自：http://www.ltesting.net