4.2 面向构件的项目组织

也就是说，开发环境是围绕业务构件概念进行组织的，项目规划是围绕业务构件进行组织的，工具把业务构件当成一等公民，

另外任务分配也是以业务构件为中心的。

——Peter Herzum，《业务构件工厂》

任何项目都是由一批相互合作的人来完成的，要找到合适的人，并把他们组织在一起成为一个团队，这需要项目经理的组织管理能力。

1．团队组织

项目经理是开发团队中特殊的角色，他需要掌握的技能和大多数人不同。项目经理的职责之一是“管人”。

面向构件项目的团队组织，应当是动态性的，如图4.4所示。这样做的好处之一是“有利于和外部团队协同”，当项目开发任何涉及外包子系统时非常易于管理；另外，很常见的情况是需求和总体设计由最终客户和中间件厂商共同完成，而后期工作由最终用户的开发人员进行。此时，“动态团队”的灵活性就十分明显。

总的来说，团队的上述组织方式也体现了对资源投入的谨慎性（如    图4.5所示），这是基于风险驱动原则的考虑，在目标未明确之前，仅投入5％的工作量；在架构和主要技术风险明确之前，再投入20％工作量。待所有高风险因素明确之后，全面将工作铺开，投入项目组所有人力资源。

图4.4  动态的团队组织方式

图4.5  风险驱动的资源投入策略

（图片来源：RUP）

2．开发角色分工

随着时间的推移，相信软件行业也会步入传统制造行业现在的生产方式——大规模定制。而这其中，开发人员在面向构件项目中的角色分工有了很大变化。

面向构件软件过程提倡的“为复用而生产，为使用而组装”改变了开发时的情形。本质上，开发人员可以分为构件开发者和应用组装者（参见图4.6）。构件开发者负责构件本身的开发，并由测试等相关人员验证构件的完整性和正确性。应用组装者是构件的使用者，将现有构件按照用户所提需求进行个性化组装，以“按单定做”的方式快速生产应用系统。

图4.6  开发角色的细分