沟通的基本常识

　　一、沟通的含义
　　沟通——是将一个人的意思和观念或者是把个人或群体的行为传递给别人或群体的过程。
　　二、沟通的意义和作用
　　*现代企业管理的特点是强调以人为中心的管理，人是企业管理的主体，“人”的问题是管理的核心问题。人的生活、工作和社会活动都离不开沟通。一个企业，特别是国内外一些知名的大企业，都非常重视沟通问题，我们公司也是如此。沟通是组织管理工作的基础,良好的沟通是各类组织（包括企业、事业、研究单位和政府部门）和各类人员发挥创造性所十分重要的条件。
　　*组织外部的良好沟通是组织与外部合作、和谐共处，并取得外部支持与帮助的润滑剂，也是获得外部环境信息和进行决策的依据。组织内部的良好沟通，可以改进管理，改善组织内部人际关系，使内部职能有效地衔接，从而形成组织合力，较好地发挥企业整体力量。
　　*良好的沟通可以激励人，鼓舞人的士气
　　○良好的沟通，可以增强员工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，从而发挥员工的积极性和自主意识。所以，沟通不仅仅是为了保证组织内部信息流动的畅通，也是为了体现对员工意见的重视和对员工的尊重。
　　○有效的沟通，可以启开人的心扉，拨亮心灵上的明灯，可以打动一个人的心，激发人的热情，使内心世界得到升华（案例两则）。
　　○有效的沟通，可以消除误会，增进了解，化解矛盾，变消极因素为积极因素,增强团队凝聚力。沟通得好，可以挽救一个人，沟通不好，也可以毁掉一个人（案例）。
　　*沟通是有效管理者的最经常的活动，一个有效的管理者，大约有70%的工作时间用于信息的接受和传递（沟通）。
　　三、沟通的三个层次
　　通常，将沟通的效果分成三个层次，见图。
　　
　　
　　沟通层次图
　　
　　低层次沟通：自我防卫。信任度低，交谈时多着重防卫自己（或互相设防），力求无懈可击。这不是有效的沟通。1+1〈〈2 双方收获很小，或基本上没有收获。
　　中层次沟通：彼此尊重。为了避免冲突，双方保持礼貌，不能完全开成布公。通常以妥协折衷收尾。1+1<2。双方互有得失。
　　高层次沟通：集思广益。尊重差异，取长补短，敞开胸怀。1+1>>2。彼此收获很大。
　　提倡进行高层次的沟通，然而，这不是一件容易的事情。
　　四、沟通的方式
　　语言、图画和动作都是沟通的方式，最常用的是语言方式。语言方式又分为书面和口头两种。书面沟通和语言沟通各有其优点和缺点。
　　* 书面方式：其优点是可以长期保存，便于再读和复查，比口头方式更为慎重和准确。缺点是，不能随客观情况的变化而变化（不能及时修改）。
　　* 口头方式：其优点是比书面沟通节省时间，可随时进行沟通，而且快捷，效率高。在口头方式的沟通中，以面对面的沟通为佳，因为面对面的沟通，可以互相了解对方的感情和表情，能充分地进行感情交流。感情的投入是进行有效沟通的催化剂。另外，面对面沟通时，双方还可根据当时的场景，随时调整沟通的内容和表达方法，从而达到较好的沟通效果。所以，口头方式应是我们进行沟通的一种主要方式（特别是对于思想和情感方面的沟通）。
　　五、沟通的渠道
　　在一般情况下，有以下几种沟通渠道：
　　1、自上而下的沟通
　　这是主管主动找下属人员进行的沟通，它的目的和作用一般是：
　　1) 为有关工作下达指示；
　　2) 使下属人员了解工作任务与其它任务的关系；
　　3) 对员工阐明组织目标规划和计划，增加员工的任务感和责任心；
　　4) 协调组织内各层次之间的活动，增进和改善各层次之间的关系；
　　5) 与下属人员共同制定改善绩效的措施，并反馈工作绩效;
　　6) 听取下属人员意见,了解下属人员的希望和要求.
　　自上而下沟通的不足之处是：易形成一种权力气氛，可能影响下属士气。此外，逐级传递信息可能有曲解、误解（与传递信息人的素质有关）和搁置现象，这种信息失真的程度随沟通的次数（一级传一级）及涉及人数的增加而增加。
　　2、自下而上的沟通
　　自下而上的沟通是对自上而下沟通不足的补充。
　　这种沟通也是管理者从下层获得信息的一条重要渠道。这种沟通一般实现起来较困难，原因是：
　　1) 下属慑于主管的威严而不敢找主管进行沟通（有望而生畏的感觉）。
　　2) 主管很忙，下属不忍心打搅主管。
　　3) 有的主观不习惯或不希望下属找他沟通。
　　4) 由于其它原因，下属与主管之间有距离感。
　　
　　3、平行沟通
　　这种沟通是指组织结构中，同处于一个层级上的个人或群体之间的沟通（如经理与副经理之间的沟通，员工与员工之间的沟通等）。这种沟通大量地存在于日常生活和工作中。对于一个组织来讲，这种沟通是相互交流、协调、形成整体力量的不可缺少的重要活动。如果同一层级的沟通做好了，则组织内的问题和矛盾会大大减少，这样，主管的工作也就好做了。
　　通常，将由组织建立的渠道的沟通称为正式沟通。事实上，在一个组织结构中，大部分的沟通是非正式的沟通，即把主管计划以外的沟通称之为非正式沟通，如员工之间的私人交谈和非正式的某些“传闻”等。虽然来自非正式沟通的信息可能有不确切的成分，但也可能有合乎事实的部分，因为非正式的沟通不但表露或反映人们的真实动机，同时也可能提供组织没有预料的内外信息。所以，管理者应注意并重视这种沟通。
　　部门主管要着力通过抓组织氛围建设来营造良好的沟通环境，使沟通真正在部门内能得到全方位的开展。
　　六、不良沟通的四大弊病和表现
　　（一）不良沟通的四大弊病
　　价值判断——对别人的意见要么接受，要么反对（简单地肯定和否定）。如：“不行不行！”，“你应该……不应该……”
　　追根究底——依自己的价值观探查别人的隐私。如：“怎么回事？”
　　好为人师——以自己的经验提供忠告。如：“不听老人言，吃亏在眼前”
　　想当然耳——根据自己的行为与动机来衡量别人的行为与动机。如：“他肯定是这麽想的”。
　　（二）不良沟通的具体表现
　　1. 出言不逊，一语“伤”人（案例）。
　　2. 居高临下，盛气凌人（主管对下属讲话或布置工作）
　　3. 就事论事，见物不见人（为什么不能谈一谈沟通主题以外的事情？）
　　4. 只强调原则性，不讲究灵活性（大问题要严，小问题要放）。
　　5. 对别人的话不感兴趣，要么心不在焉，要么扯别的；或一边听， 一边干别的事，对别人的话不屑一顾。
　　6. 当不同意对方的意见时，就激动，马上表示反对；或随意打断或制止对方讲话；或表示不愿意听。
　　……
　　七、正确的沟通
　　（1） 沟通的两个重要方面
　　沟通涉及到两个重要方面：即信息的传递方和信息的接受方。这两方在沟通中是互动的。
　　传递方：要力求充分而清楚地表达意思，使接受方比较容易地理解传递方的真义（表达不清的案例）。
　　接受方：要当好听众，认真地倾听，准确和完整地理解传递方的真义（不认真倾听的案例）。
　　了解别人与表达自我 是人际沟通不可缺少的两个要素。
　　只有实现传递方和接受方的双向沟通，才能达到沟通的目的。只有单向的沟通，其沟通效率不到20%,有时甚至等于零。
　　（2） 沟通的四个步骤
　　一个有效的沟通，通常包括以下四个步骤：
　　注意（attation）：是指接受人的专心倾听（专心一意，不是三心二意）。
　　理解（understanding）：理解是掌握传递方信息的真正含义。
　　接受（aclearcase/" target="_blank" >cceptance）：是指接受方愿意按传递方信息要求办事。（形成共识）
　　行动（action）：是按传递方的信息具体执行。（共识的结果，达到沟通的目的）
　　在上述四个步骤中，如果缺少其中的一个步骤，则沟通是不完整的，也是不完全有效的。
　　（三）正确沟通方法
　　主管与下属进行有效沟通的前题...)))条件：
　　请大家首先注意这几个事实：1、你们的下属的学历较高；2、你们与下属的年龄相近；3、下属中有的工作年限和资历并不比你们短。因此,如何与这样的下属进行沟通,恐怕要认真对待，并要讲究一下方式方法。
　　1. 以“诚”相待。要有与人为善，与人为友的胸怀和心态。（与下层沟通是为了解决问题，而不是为了应付，更不是为了找下属的麻烦，或对下属撒气）。
　　2. 民主作风。主观能虚心倾听下属意见，特别是能听与自己不同的意见，而且还能创造一个让大家发表不同意见的气氛。如果做不到这点，你很难和员工进行真正的沟通。（有的员工说，有的干部听不得相反的意见；有的说，你如果提了意见就影响工资和奖金，理由是你不能正确处理上下级关系，所以不敢给领导提意见。）能否正确对待下属的不同意见，并积极创导畅所欲言的气氛，是一个职业化管理者的重要标志之一。
　　3. 保持平等地位。避免居高临下，不要以教训人的口气，不要一句话就将人家“噎”住。
　　
　　4、换位思考。设身处地为对方着想(并不是以牺牲公司利益来满足个人的要求)。
　　5、要信任下属。即使你对下属有不太好的印象和意见，也不能戴着有色眼镜去与下属进行沟通。
　　本着信任的前题，只有你做得不好时，才开始收回信任，再做不好，再收回一点信任。
　　公司的这种用人原则，应成为我们各级主管对待自己下属态度（包括沟通）的一个基本出发点。
　　6、要了解下属。沟通前要尽可能地了解下属的情况：性格（内向、外向、偏执狂）、心理状态、态度、需求的价值取向（如金钱可以激励某些人更努力地工作，但对于另外一些人，金钱可能没那么大的作用），对安排工作风险的取向（中性，风险偏好，风险厌恶）等信息。（案例）
　　对专题沟通或比较重要内容的沟通，最好事先应有个分析和认识，要做到有准备地进行沟通，临时发挥有时效果不好。
　　7、营造良好的沟通气氛。通常，一开始不要直奔主题，以免把气氛弄僵，而出现“话不投机半句多”的尴尬局面。要根据当时下属的表情、情绪反应及其它有关信息先把气氛调动起来后，然后由外围逐渐引向主题，由远到近，由小到大慢慢展开。整个沟通要体现人性化。（有些沟通一开始不一定要暴露意图和目的）（案例）
　　8、做好听众。要耐心地听对方讲话，不要“随便”插话和打断 对方讲话——这是对对方尊重和重视的表现。
　　9、以讨论和商量的方式进行双向沟通。可以增加沟通的亲和力，并提高沟通的效率。
　　（四）沟通的具体技巧
　　会“说话”，好话要“说好”。
　　所谓会“说话”，是指会用恰当的语言来表达自己的意思。所谓“恰当”，就是恰到好处，说出来后对方愿意听，且容易接受。不会说话的人，好话也会把它说砸了。
　　例1、有一个人请4个朋友来他家吃饭。可是到了时间先后只来了3个人，东道主很急，就自言自语地说：“他怎么还不来？真是该来的不来。”这时已来的3人中的一个就多心了，心想：“主人说该来的不来？！这么说我们是不该来的喽。”此人觉得没有意思，就找个借口走了。
　　当主人发现走了一个人时又说：“他不该走啊！真是该来的不来，不该走的走了。”在场的2人中又一个人在想：“主人说不该走的走了， 这么 说该走的是我们了。” 因此，这个人也找个机会走了。
　　当主人发现第2个人也走了就生气地说：“我也没有说他呀！”剩下的一个人一听就想：“那就是说我的喽？”结果一赌气也走了。
　　注意不要说人家“不愿意”听的话，常言道，“不要守着矮子讲矮话”（即不要哪一壶不开提哪一壶）。
　　例 2：对方的妻子很胖，人家很忌讳别人说她胖。如果你说：“你长得好胖啊！”（不会说话）。而应该说：好“福态”。对方的老公长得很瘦，如果你说：“你怎么瘦成这个样？”，或“你怎么越来越瘦了？”（不会说话）。如果要说的话，应该说：“你变得越来越‘精干’了”。
　　例 3：主管检查下属工作时，不应说：“你的进度怎么这样慢？”（不会说话）。而应该说：“进度怎么样？有什么问题和困难？如果有问题，我们商量一下如何解决好吗？”
　　例4、主管对下属的工作可能有意见，对下属说：“不知你成天在干啥？”这个员工听了后感到很难受，说：“工作是你安排的，我每个星期给你发工作日志，你还不知道我在干啥？”应该说，“我对你的工作了解得不细，能否请你再给我讲一讲”。
　　例5、思想导师对新员工说：“这麽简单的问题都搞不清！”（以后，这个员工再也不敢轻易找他问问题了。）
　　例6、一个老员工和一个来部门不久的新员工在一个项目组工作。一次，这个新员工给这个老员工发电子邮件，这个老员工给这个新员工回电子邮件说：“也不检查一下就发过来，说都说不清楚”（这个员工感到人格受到了侮辱，感到很伤心。）
　　例7：某部门，一个员工一段时间加班少了，大家以为他闹情绪。于是领导找他谈话，发现他并未闹情绪，而是在谈女朋友。这位领导对他说：“你还是要安排时间加点班啊！”（最好第一次谈话不要跟他提加班的事，只谈如何支持和鼓励他把女朋友交好，同时表示对他交女朋友可能碰到的困难表示帮助。如果确实需要加班，另外找个时间再委婉地给他谈，但也不要一开始就提加班的事情。）
　　
　　会赞美。但不要过分。
　　沟通时，适时、适当地提一提对方的优点、成绩和特长，将有助于调动对方沟通的情绪。但如果赞美过分或失实，则会适得其反，对方认为你虚心假意，不真诚。有一个年青人给恩格思写了一封热情洋溢的信，说恩格思是当代无与伦比的伟大的导师和思想家，是马克思再世。恩格思感到反感，说，我不是伟大的导师和思想家，我是恩格思。
　　会表扬。表扬人时要注意场合，否则会适得其反。
　　有些事情可以当众表扬，有些事情只能个别表扬。表扬要坚持实事求事的态度。
　　会批评。批评人既要坚持原则，又要注意方式和方法，使人心悦诚服。
　　* 批评要注意时间和场合，通常不宜当着别人的面或者 在大庭广众之下批评某个人，更不宜当着别人的面或者在大庭广众之下同时批评一个人和表扬一个人（某项目组案例）。
　　* 批评人要依据事实，不要想当然。在批评的同时，也要提出帮助改进的方法，使被批评的人得以改正，使其恢复自尊和重建信心。。在批评一个人时，可以先说别人的几个优点，再说别人的一个缺点。另外再找个时间，再说别人的两个优点，再讲别人的一个缺点。最好不要一下子把人家的缺点全抖出来，这样效果不好。在具体做的时候，不一定这样机械，要根据具体情况，灵活掌握。
　　
　　八、日常生活和工作中沟通的几个重点
　　1. 项目和任务安排时的沟通
　　通过沟通，使员工了解项目和任务的目的和意义，任务的工作量，难度和技术途径，进度安排，完成任务的条件，可能会遇到的困难和问题，以及解决的办法等。通过沟通，要将员工安排在“合适的岗位”上做“合适的工作”。在任务的进程中，各级主管还要做好部门内、部门之间的协调沟通工作。
　　2. 做好绩效考核前后的沟通工作
　　绩效考核最容易引发员工的思想问题，是不稳定因素的主要发源地之一。
　　考评前，主管要与相关人员进行充分地沟通，以掌握员工的真实绩效情况，特别是对跨部门工作的员工，沟通更应该做细。主管在绩效考核上要舍得花时间，花精力、不怕麻烦（你越想图省事，就越省不了事！）
　　考评后，也要做好沟通工作，帮助员工改进绩效，指出努力方向，同时尽量减少考评的负面影响，要做好思想工作。
　　3. 做好绩效改进的沟通
　　这种沟通可与项目、任务安排，计划检查、绩效考评的沟通结合起来。主管应将员工的绩效改进作为沟通的一个重点内容来抓。
　　4. 通过沟通了解每个员工的个人发展愿望，并结合工作的需要和现实条件，为每个员工设计个人发展生涯规划，尽可能地将员工的个人发展与公司的发展结合起来。
　　5. 新员工进部门在培训和培养中的沟通
　　新员工进部门后，部门的主管应以适当的方式对新员工表示欢迎，并主动与新员工进行沟通，向他们介绍部门的情况。这样做，既体现部门对新员工的关心和欢迎，也体现了对新员工的重视和尊重。
　　6、员工的情绪不好，或与他人发生矛盾时，主管应及时地与员工进行沟通。
　　7、当员工违反纪律或流程时，主管应及时与员工进行沟通（指出错误事实，重在教育，处理时，要防“左”，要慎重使用惩罚手段）。
　　8、对性格比较内向的员工，主管要主动进行沟通（这类员工平时一般不轻易地表露自己的心声，有什么事闷在心里，不愿意与主管和周围员工交流，一旦想不开，往往问题比较严重，对他们必须做些超前的工作）。（案例)
　　九、需要强调的问题
　　现在主管与下属沟通普遍存在的几个问题：
　　1、在沟通的内容上，基本上都只局限于工作上，而对工作以外的、与员工个人有关的其它一些问题（如思想、生活、婚姻、家庭等）涉及较少。
　　2、有些员工想找主管沟通，但又不愿意找主管沟通，原因是对主管的心态不了解，怕碰壁。所以，希望主管先要主动些，先让人家认识你，了解你，并且证明，和你进行沟通没有什么障碍。这样，主管与下属，下属与主管之间的双向沟通渠道就畅通了。
　　3、 希望各位主管将沟通谈心列入计划。沟通本是一项重要的工作，但又不是火烧眉毛的事，很容易被日常工作挤掉，长此下去，不和谐、不协调的事情 就会越来越多。
　　有些员工讲：“领导给我面对面的沟通的机会，对我来讲是一种待遇”。各级主管千万不要“吝啬”自己的沟通。
　　

原文转自：http://www.ltesting.net