PMBOK中文版教科书(四)

　　第四章 项目综合管理
　　
　　　　项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。虽然所有的项目管理程序在某种程度上看都是一个整体，但本章所描述的这些程序是最基本的综合管理知识。图表4-1对下列主要程序进行了总述：
　　　　4.1 项目计划的开发--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
　　　　4.2 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。
　　　　4.3 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。
　　
　　　　这些程序彼此相互影响，同其他知识领域中的程序也互相影响。根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。虽然这里提到的这些程序，是作为彼此独立的因素而给予较好的界定，但是，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的，在此就不详细讨论了。程序的互相影响在第3章进行了详细的讨论。
　　
　　　　 这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。例如：当为了一个临时性的计划进行的成本估算或各种人员调整带来的风险被基本确认后，项目综合管理方可进入实施状态。然而，为了能成功地完成一个项目，综合管理也会同其他领域发生一定数量的联系。例如：　
　　　　 · 项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。
　　　　 · 产品范围和项目范围必须结合起来（产品范围和项目范围是不同的，这些内容的介绍在第5章）。
　　　　 · 项目工作必须与不同特殊功能的子项目相结合（象工程设计项目中的工民建、电力工程和机械图
　　纸一样）。
　　
　　
　　　　　4.1项目计划的开发
　　　　项目计划的开发
　　　　项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。这个过程几乎经常重复几次。
　　
　　　　 例如：最初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而最终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限。这个项目计划用于：
　　　　· 引导项目的实施。
　　　　· 编制项目规划的设想。
　　　　· 记录项目计划讨论好的有关任选事宜。
　　　　· 促进项目参与者之间的沟通。
　　　　· 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。
　　　　· 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
　　　
　　4.1.1对项目计划开发的投入
　　　　 1． 其他规划的输出。其他项目规划程序在3.3中概括，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。许多项目也要求应用专门领域的输入（例如：许多建筑项目要求有资金流程预测）。
　　
　　　　 2． 历史资料。可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。
　　　
　　3． 组织管理政策。所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：
　　　　· 质量管理--通过审计，继续改进目标。
　　　　· 人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。
　　　　· 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。
　　
　　　　 4． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
　　
　　　　 5． 假设。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常保含着一定程度的风险。
　　
　　　　 4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术
　　　　 1． 项目规划方法。在项目计划开发期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准形式和图纸（不是信件就是电文，正式的或非正式的形式）或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种"刚性"手段和易召集的会议这种"柔性"手段结合在一起使用。
　　
　　　　 2． 参与者的技能和知识。每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（看第9章第3节，团队建设）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。例如：
　　　　· 对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说，专业成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。
　　　　· 对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。
　　
　　　　 3． 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。
　　
　　　　 4.1.3项目计划开发的成果
　　1． 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。它的作用在沟通管理计划中作了界定（比如：执行组织的管理，可能不要求提供详情，而承包商则要求每个问题要提供全部细节）。在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。
　　
　　　　 应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。
　　
　　　　 有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面（这些项目工作在其他章节阐述的更多一些）：
　　　　· 项目证书。
　　　　· 项目管理方法或战略的阐述（在其他章节对个人管理计划进行了总述）。
　　　　· 范围阐述，包括工作细目和项目目标。
　　　　· 工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
　　　　· 成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。
　　　　· 为进程和成本制定的绩效测量标准。
　　　　· 对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。
　　　　· 关键的或必需的人员。
　　　　· 主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。
　　　　· 辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。
　　　　· 已经公布的和悬而未决的决定。
　　
　　　　 根据各项目的需要，其他项目规划的输出应该包含在这正式计划中。例如：为一个大的工程作的项目计划通常包括一个组织管理图表。
　　
　　　　 2． 辅助说明。为项目计划所做的辅助说明包括：
　　　　· 没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。
　　　　· 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）。
　　　　· 技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。
　　　　· 有关标准文件。
　　
　　　　 应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。
　　
　　　　 　4.2项目计划的实施
　　　　 项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程--项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程 ，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。
　　　
　　4.2.1对项目计划实施的输入
　　　　 1． 项目计划。项目计划在（1.1.3.1中阐述了）。具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。
　　
　　　　 2． 辅助说明。辅助说明在4.1.3.2中阐述了。
　　
　　　　 3． 组织管理政策。组织管理政策在4.1.1.3中阐述。所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。
　　
　　　　 4． 纠正措施。纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳入与项目计划要求相一致的轨道进行运转。纠正措施是各种控制程序的一个输出--在这里作为一种输入完成反馈环，这个反馈环是为确保项目管理的有效性。
　　
　　　　 4.2.2项目计划实施的工具和技术
　　　　 1. 普通管理技能。普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。普通管理技能在第2章第4节中阐述。
　　
　　　　 2. 生产技能和知识。项目团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这些必要的技能被作为项目规划（尤其是在7.1中的资源规划阐述的）的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。
　　
　　　　 3. 工作分配系统。工作分配系统是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。基本的方式通常是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。
　　一个工作分配系统的设计，应该权衡实施控制收入与成本之间的关系。例如：在一些比较小的项目上，言语分配就足够了。
　　
　　　　 4. 形势评论会。形势评论会是把握有关项目信息交流的常规会议。在许多项目中，形势分析会以各种不定期的和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队可有周会并通过周会或月会的形式与客户沟通）。
　　
　　　　 5. 项目管理信息系统。项目管理信息系统在4.1.2.3中阐述。
　　
　　　　 6. 组织管理程序。项目的所有组织管理程序包括了运用在项目实施过程中的正式的和非正式的程序。
　　
　　　　 4.2.3项目计划实施的结果
　　　　 1． 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序中（看第10章，第3节对执行报告有更细的讨论）。
　　
　　　　 2． 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通常是在项目工作实施时得到确认。
　　
　　
　　　　 　4.3全程变化控制
　　　　 全程变化控制是关于(a)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；(b)判断项目变化范围是否已经发生；(c)一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。全程变化控制要求：
　　　　· 保持绩效测量标准的一致性--所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准.
　　　　· 要确保产品范围的变化要在已确定了的工作范围中反映出来(产品范围和工作范围是不同的,有关这些内容的介绍在第5章)。
　　　　· 协调变化过程的理论体系用图表4-2来阐明。例如,一个工作进程表的改变,通常会影响成本、风险、质量和人员调整。
　　　
　　4.3.1对全程变化控制的输入
　　　　 1． 项目计划。项目计划为变化控制提供基本的参考（看4.1.3.1）.
　　
　　　　 2． 执行报告。执行报告（在第10章第3节阐述）提供的资料是项目执行中的一些情况。执行报告也能提醒项目团队公布项目未来可能出现的问题。
　　
　　　　 3． 改变要求。改变要求有多种形式--口头的或书的、直接的或间接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。
　　
　　　　 4.3.2为全程变化控制投入的工具和技术
　　　　 1. 变化控制系统。变化控制系统是正式汇集资料，创建文件程序，创建的这个文件程序必须是经权威项目文件认可了发展阶段的文件。它包括书面工作、跟踪系统和必要的权威部门认可了的变化级别。
　　在多数场合，项目执行组织将有一个变化控制系统，它能够通过项目，用"好象是什么"的形式被采纳。然而，如果没有一个合适的控制系统可以利用，则项目团队就需要开发一个这种系统，作为这个项目的一部分。
　　
　　许多变化控制系统都包括一个变化控制委员会（CCB），负责批准或抵制变化要求。控制委员会的权力和责任应该得到仔细地界定，并且要取得主要参与者的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。
　　
　　　　 变化控制系统也应该包括这样一些程序，这些程序是在没有预先审议情况下通过的处理改变的程序。例如：象紧急紧急情况的处理结果。典型的例子是，一个控制系统将允许对一些确定的变化类别实行"自动放行处理"许可。这些变化必须也能被记录并让人们获得，以便在项目后期不要引发一些问题。
　　
　　　　 2.结构管理。结构管理是编制一些文件程序，用于对技术和行政政策管理进行指导和监督：
　　　　· 项目或系统的界定、文件功能和物理特征。
　　　　· 对于任何会改变的特征的变化进行控制。
　　　　· 记录和报告这些变化并作必要的分析。
　　　　· 审计这个项目和系统的工作，检验它们是否符合要求。
　　
　　　　 在许多应用领域，结构管理是变化控制系统的一个分支，用它是为确保项目产品说明的正确性和完整性。然而，在一些应用领域，结构管理这个词是用来描述一些精确的变化控制系统的。
　　
　　　　 3. 绩效检测。绩效检测技术比如能帮助人们判断纠正措施是否符合计划的要求。
　　
　　　　 4. 附加计划。项目很难按照计划的要求精确地运转。预期的变化可能要求新或修改成本估算、修改活动顺序，分析对风险的任意对策或对项目计划进行其他评判。
　　
　　　　 5. 项目管理信息系统。项目管理信息系统在4.1.2.3中阐述。
　　
　　　　 4.3.3从全程变化控制中的输出
　　　　 1. 项目计划的更新。项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明（在4.1.3.1和4.1.3.2中有反映）。根据需要适当地通知项目的参与者。
　　
　　　　 2. 纠正措施。纠正措施在4.2.1.4中阐述。
　　　　
　　　　 3. 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务。
　　

原文转自：http://www.ltesting.net