连载《最后期限》——第10章

连载《最后期限》——第10章 阿布杜尔·贾米德 
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来自：sina.com [2003/04/15] 

　　汤普金斯先生到罗马去办一些小事，顺便稍做休养。现在，所有的项目人员都已经安排到位，开始正常运转，他也可以处理那些一直困扰着他的那些事情了。在哈斯勒酒店的前台，他把新办的万国宝通银行的信用卡递给了侍应生。 　　侍应生迷惑地看着信用卡上的签名。“摸乐维哑国家书局桂花出(译者注：此处并非原文，乃是译者为了表现瓦尔多的南欧口音而选择的一个词。)。”他念道，“这大概是‘摩 
罗维亚国家数据……’”
　　“规划处。”汤普金斯先生好心地说。
　　“啊，数据规划处，没错，用英语就应该这样说。唔……或许你碰巧还知道‘规划’这个词用意大利语怎么说吧？”
　　“Shmerziazione(译者注：意大利语的“规划”。)？”
　　“啊，太好了，欢迎来罗马，汤普金斯先生。欢迎来哈斯勒酒店。”
　　“谢谢。”
　　几分钟以后，他到了自己舒适的套间里，窗外是宏伟的西班牙台阶(译者注：罗马城中心的一个地标性建筑。)。服务员离开以后，汤普金斯先生在桌上打开了自己的笔记本电脑，接上酒店的电话线插口，把一份两页的文件传真给了纽约的一个号码。
　　第二天早上七点左右，一阵电话铃声把他吵醒了，是他的律师斯波福特。“韦伯斯特！起来，太阳晒屁股了，韦伯斯特！是我！”
　　“你好，杰克。”
　　“的确很好。我收到你的传真了。这些天我一直守在电话旁边，昨天傍晚的时候我顺便到忠诚投资公司在华尔街的办公室去了一趟。按照你交代的，我去跟兰普尔女士谈过了。她非常合作，准备好了所有的手续。她告诉我，你已经通知了她，也提供了必需的证书，让我做你的代理。”
　　“是的。”
　　“我们检查了你的账户，然后与你在传真中发来的截屏图像做了比较，就是你从摩罗维亚的网站上看到的图像。”
　　“那么……”
　　“他们把钱都付清了。毫无疑问，你的钱都到了忠诚投资公司，你可以看看自己的账户。我们没有发现什么不对劲的。”
　　“我只是担心……”
　　“……担心你的KVJ的朋友们会耍花招。我知道。好了，放心地喘口气吧，他们没有。”
　　汤普金斯先生放心地喘了口气：“那么，钱真的到账了。他们真的一次付清了保证金。”
　　“一分钱都不少。他们甚至还提前了一天付款。”
　　“太好了。谢谢你，杰克。那么，你是不是开了个新账户，把钱都转过去了？”
　　“完全如你所想。旧的账户已经关闭了，我开了几个新账户来存这些钱。密码就是你在传真中要求的那些。不过，你当然会修改密码的，是吧？”“当然了。”
　　“记住，把密码记在自己的脑子里，不要记在电脑上。否则，那些卑鄙的摩罗维亚流氓可能会抢走你的笔记本电脑，然后把他们的钱拿回去。不过，你肯定已经想到这些了，是吧？”
　　“当然。”实际上，他还根本没想过这个。是的，必须把密码记在脑子里，然后把银行的客户端程序里所有的密码都删掉。
　　杰克的话还没完：“好，差不多。你的钱已经到账，这方面不用担心了。哦，还有件事。”
　　“你说。”
　　“还记得去年夏天，我在你家参加过的那个聚会吗？还记得你介绍给我的那位上了年纪的先生吗？乔尼……？”
　　“乔尼·杰伊，我以前的老板。是的，我当然记得他。真可惜，他退休了。如果他还在公司里，我肯定也还在他手下工作。他是我所能希望的最好的老板。”
　　“他是个真正的绅士。”
　　“你知道，杰克，我几乎每天都会想起他。有时候我相信，我作为管理者的整个职业生涯就是为了发现和理解他骨子里的那种管理的智慧。我想他是最好的，和他一起工作是一种荣幸。”
　　“噢，很明显，我们的感觉是一样的。上个星期六的晚上，我见到了他。就在这儿，在纽约。”
　　“不会吧？真的？”
　　“真的。他和他的夫人在林肯中心的歌剧院。幕间休息的时候，他找我们聊了一会儿，主要都是关于你的话题。他已经知道你在摩罗维亚的冒险经历了。”
　　“那是个老好人。他现在怎么样？”
　　“瞎混。他们俩都是。第二天早上，他们就动身去了玛莎的葡萄园，然后会去更远的地方，也许还会去缅因州。他问我怎么能让别人跟你联系。他告诉我，有个年轻人，你真的需要去认识一下，问我怎么能找到你。我说我也没有你在瓦斯乔普的电话号码，但是知道你今天和明天会住在罗马的哈斯勒酒店。”
　　“乔尼要我去谈的人，一定是值得我谈的。那么，他会打电话给我吗？”“不，我想那家伙会亲自去找你。乔尼说，那家伙现在也应该在欧洲。他的名字叫……”
　　“等会儿，等我拿支笔……说吧。”
　　“他的名字叫阿布杜尔·贾米德。”
　　整整一个上午，汤普金斯先生在废墟和喷泉周围闲逛，享受意大利凉爽的天气，又在鲍格才庄园附近吃了午饭。他回到酒店的时候，已经快三点了。
　　“我想您就是汤普金斯先生吧？”一个深色皮肤，帅得出奇的年轻人走到他的面前。他看上去就像是年轻时的奥马尔·沙里夫(译者注：一位好莱坞明星。)。
　　“对，是我。”汤普金斯先生说，“我就是汤普金斯。”
　　“我是贾米德博士。您的朋友杰伊先生……”
　　“噢，是的，贾米德博士。很荣幸见到你。乔尼·杰伊的名字总能立刻引起我的注意。他推荐的任何人……呵呵，很高兴见到你。”
　　“您太客气了。”
　　“完全没有。杰伊先生希望我们俩见面，所以我一直盼望着。他希望咱们谈点什么？”
　　“我的研究成果。我刚完成了一些关于管理动态的研究，当我把这些东西拿给乔尼看的时候，他马上就想到了您。他觉得这些在您的新岗位上也许能派上用场。”
　　汤普金斯点点头：“乔尼总是在为别人寻找机遇。这一次，我想是咱们俩的机遇。我很高兴能学习你的研究成果，贾米德博士。我会在这儿多呆两天，这点时间够了吗？”
　　“作为起步，够了。”
　　“好吧，那么就起步吧。”他伸出右手，“韦伯斯特。”
　　“阿布杜尔。”
　　他们郑重地握了握手。韦伯斯特带他上楼，走进了卧室隔壁的小会客室。
　　几个小时以后，汤普金斯先生从贾米德博士的膝上电脑的显示屏旁边站起身来。他的脑袋都开始晕了。
　　“暂停，暂停。我的大脑超负荷了。你一直在说我的直觉库……”
　　“你用来指挥项目运转的直觉。”
　　“我明白，但是你谈论直觉的方式是我从来没有听到过的。你把直觉说得像是一个小型数据库、一个运行在我的肚子里的程序一样。这个程序会观察这些数据，并得出答案。这真的是直觉发挥作用的方式吗？”
　　“呃？不是吗？”
　　“唔，我猜差不多吧。我是说，很明显这儿的确有些数据，那是我这么多年经验的累积。而且，我想肯定也有某种算法在告诉我这些数据的意义。”
　　“正是这样。”
　　“但是，你要我建立一个明确的模型来指出直觉在项目运转中的作用，然后用这个模型来模拟项目的结果。”
　　“对。”
　　“但是我为什么要这样做？为什么我不能把直觉保留在脑袋里、肚子里或者别的什么地方？我觉得，那儿才是直觉应该在的地方。”
　　“呵呵，你当然可以，但是这样你就没有好的办法来改善自己的直觉。最好的管理者就是拥有最好的直觉库的人，就是你所说的‘肠胃的感觉’最准确的人。如果你相信这一点，那么你就必须努力提高自己的能力，让你的直觉能够对情况做出更准确的预测。”
　　“当然。但是这个模型又能有什么帮助呢？”
　　“它能给你一种清晰的表达方式，让你勾勒出项目将如何完成的理论根据。然后，你就可以根据模型来回顾真实的结果，了解需要改进的地方。如果你有一个同事，他也有非常好的直觉库……”
　　“我的确有这样的同事，她叫贝琳达。”
　　“那么，你们就可以一起研究这些模型，借此互相学习。没有这个模型，你就只有胃里面那一点点模糊的感觉，比如说，‘过快地增加人员会使项目变得效率低下’。这完全是主观的。你感觉到了，也许我或者贝琳达也感觉到了，但是我们没有办法讨论它。在某种意义上，也许贝琳达感到不舒服的程度是你的两倍，但是我们甚至不可能知道这一点，因为我们并没有量化这种胃里面的模糊感觉。但是，在建造好一个直觉模型之后，我们就有了一种有说服力的理论，它清楚地表达出了人员增加对有用生产率的影响。”
　　汤普金斯先生很不自然地笑着说：“尽管很有说服力，但它还是有可能是错的。”
　　“太对了。它只是一种理论。但是，现在我们用一种简单的方法就可以检验它的正确性：将它与实际情况相比较。在这期间，我们有一种绝佳的传达手段，让你和贝琳达可以验证各自对这件事不同的感觉，让你们可以试着把你们肠胃的智慧结合在一起。”
　　“好吧，就算我已经采纳了这个意见。我想看看它实际应用的例子，不过就算我喜欢你的直觉模型的概念，还请你把它拿到阳光下来。我还不知道，为什么我要在模拟程序上运行这个模型来看精确的计算结果。这是不是有点过分了？”
　　“如果你只有一个直觉，那么你是对的。但是，假设你有半打直觉，你要怎么算出它们总的效果呢？”
　　汤普金斯先生还没有被说服：“模拟程序能算出总的效果，这就是你的意思吧。这有什么了不起的？既然模拟程序的输入只有我的直觉，那么它对于总效果的预测又怎么会比我对总效果的直觉更准确呢？”
　　贾米德博士点点头：“你认为自己完全有能力计算出这些结果不同的组合方式吗？你有能力用直觉所属的完全非计算用途的处理器来做这项很有计算性的任务。在不同的时间，你会用大脑、肠胃来做‘直觉处理器’，有时候还会用骨头。你能用骨头做精确的计算吗，韦伯斯特？”
　　“呃……”
　　“让我们来试试看，我们拿模拟模型文献中的一个小例子来做试验吧。假设从一月开始，让你负责一个100人的项目。这100人已经在一起工作了两年，现在你观察到固定的人员退出率：每月有4个人退出。每当有人退出的时候，你就立刻再雇一个人来代替他，并对新加入的人做两个月的培训，然后新人才能融入项目之中。”
　　“不错。”
　　“现在你发现，或者说你察觉到，五月一日开始实行的一些新的人事政策将会导致人员退出率上升。假设上升率变成了原来的两倍。”
　　“好，现在我们预期每个月损失8个人。”
　　“对。用你的直觉算一算，到8月1日，你的项目中有多少可以正常工作的人？”
　　“唔？不是100人吗？”
　　“是吗？”
　　“我想你说过：我手下总是有100人。每当一个人离开时，我都立刻再雇一个人来替代他。所以，我的员工数总是100人。新的员工需要培训……噢，等会儿，我明白你的意思了。总会有些人处在培训周期中，而现在，处在培训过程中的人数更多了。”他想了一会儿，“喔，当然，在第一个月里，我的可用人员会减少，这是因为人员退出率突然上升了。所以那个月，我的可用人员会从100个减少到92个。但是，后来我不是会把他们补回来吗？我想是的，不对吗？至于到8月的时候，我是否能回到100人的水平，呃……好吧，我不知道。我肚子里的算术处理器不能胜任这个工作。”
　　“这可只是个最简单的例子，韦伯斯特，绝对简单。你几乎每天都在尝试用自己的骨头来做复杂得多的模拟计算。在这里，让我们来看看对于这个特定的例子，模拟程序说些什么。”贾米德博士在屏幕上画了一个模型(贾米德博士的例子出自Introduction to System Thinking and ithink一书(Hanover, N?H?: High Performance Systems, Inc?,1994)的17～18页。作者允许我使用这个例子。)，“我用一个矩形‘容器’来表示你的可用人员。容器装得越满，你能用的人就越多。我们把初始值设置为100。
　　“这就是一个模型，但是还不是动态的，因为还没有人员的流动，例如人员离开项目、新的员工进入等等。如果我们就这样运行模拟程序，它会告诉我们：可用人员始终保持在100人的水平上。
　　“下一步，我们添加一个管道来表示离开项目的人员流。另外并且再添加一个阀门，它的值决定了人员离开的频率。我们把阀门的初始值设置为每月4个人。
　　“旁边的云形小图标表示：当员工离开之后，他们就离开了我们模型。最后，我们再添加一个管道，表示新员工通过‘雇佣率’这个阀门进入项目，我们可以直接把入口阀门的值与出口阀门的值联系在一起，这样，在特定的某个月里，不管有多少员工离开，我们都会雇回同样数量的新员工。在‘雇佣’阀门和进入项目的人员流之间，我们放置了两个月的培训时间。于是，我们就看到了这个最终的模型：
　　“为了表示从5月开始的‘退出率’突然上升，我们设置了一个‘退出率’的方程式，让它在5月之前保持每月4个人的水平，然后从5月开始突然上升到每月8个人。现在，选择‘运行’命令来看看模拟运行的结果。”程序运行的过程中，汤普金斯先生一直如痴如醉地看着动画显示的“可用人员”容器变化。当程序稳定之后，贾米德博士停止了运行，用鼠标点了几下，让系统显示出整个过程中的可用人员数。
　　“噢，的确跟我猜想的不一样。”汤普金斯先生承认，“它在几个月中持续下降，然后到7月又保持恒定，但是就再也不会回到原来的水平。我很奇怪，为什么会这样？”
　　贾米德博士沉思了一会儿：“我也不是很明白。也许是因为更多的人陷入了培训中？我的意思是：如果没有模拟程序的帮助，即使这样简单的一个相互关联的网络也是很难预测的。模拟程序为我们提供了他们之间的联系，不费吹灰之力就能完成这种问题所需要的算术分析。”
　　汤普金斯先生大笑起来：“这种我们的骨头算不好的问题。现在我真的明白你的意思了。”
　　贾米德博士没有说话。汤普金斯先生离开了屏幕，漫无目的地盯着天花板上面的某个地方。所有这些，对于他和他在摩罗维亚的那个小世界，对于要生产六个产品的项目，有什么帮助呢？为了完成目前的工作，需要做些什么呢？虽然他还不能完全肯定，但是他已经开始发现：这些模型和这个模拟程序很可能有用。
　　他转头看着自己的新朋友：“就算我已经完全被你讲的这些说服了，阿布杜尔。我应该做些什么呢？我应该怎样利用你今天与我共享的这一切？”“呃，我们要从你的直觉库中挑选一些元素。要从你的‘仓库’里搜索出有用的管理直觉，简单的办法就是给它一点挑战。所以，我来讲一些无法容忍的事情，然后问你为什么这些事情是无法容忍的。”
　　“好，来吧。”
　　“假设我是你的老板。你告诉我，10个人工作1年就可以完成某项工作。但是对于这个产品，我不能等得太久，所以我给你20个人，让你在从现在开始的6个月之后把产品交给我。”
　　汤普金斯先生控制不住自己的愤怒：“我会叫你去跳湖。”
　　“你的直觉告诉你：20个人工作6个月与10个人工作12个月是不同的。”“何止是直觉啊。”汤普金斯先生大声说道，“这是毫无疑问的。”贾米德博士拿起一本黄色的便笺簿，在上面飞快地画了一幅图。画完以后，他把便笺簿推给汤普金斯先生，用笔指着上面的图。
　　“那么也就是说，两倍的人力配置不能在一半的时间里完成同样数量的工作？”
　　“绝对不能！”
　　“这边的产品生产力总量和另一边的不同？”
　　“完全不同。”
　　贾米德博士露出一脸的狡猾：“唔……有多大的不同？”
　　“什么意思？”
　　“它们之间有多大的区别？我们举个例子吧，假设10个人用1年的时间可以制造的软件产品是1 000个某种单位。别担心我现在使用的度量单位，就当它是个适当的软件度量单位吧。如果10个人在1年中可以完成1 000单位的产品，那么20个人——假设他们有同样的能力——在6个月里面能开发多少单位的产品？”
　　“少于1 000。”
　　“少多少？”
　　“少很多！”
　　“很多是多少？”
　　“非常多。那20个人会给自己制造麻烦。他们绝对干不了更小的团队在更长的时间里干的那么多活。”汤普金斯先生有点生气了，“难道你看不出来吗？”
　　“噢，我能看出来。很明显。我并非不同意你的直觉，韦伯斯特，只是试图让你量化它而已。这个大团队在6个月中能完成的工作会少多少？”
　　汤普金斯先生摆摆手：“一半。或者1／4。我不知道。”
　　“别开玩笑。”贾米德博士友善地笑着。
　　“好吧，我想我不知道。我是说，我不能确切地知道。”
　　“尽管已经知道了两个因素中的一个。”
　　“为什么你对这个问题有那么大的兴趣？”
　　“因为你需要知道。人和时间之间的权衡是管理者几乎每天都必须关心的事情，你总是在做这种权衡。你是怎么做的？”
　　“呃，我想，我对此有一种感觉。”
　　“这种感觉就是你的模型。你看，你已经有了一个模型，但是到目前为止，它还完全是内在的。它埋藏得如此之深，以至于你想看的时候都找不到。让我们把它公开出来，让我们在这个模型中再现你的‘感觉’：向团队中添加新员工会对生产率造成怎样的影响。”
　　“好。”
　　“你只管对我说，然后我会把它裁剪成建模程序和模拟程序能够理解的形式。当你向团队中增加一个人的时候，会发生什么？”
　　汤普金斯认真考虑了一下。“初期的影响是负面的。”他开始了，“第一天，这个新来的家伙干不了任何有用的事情。为了学习，他还会占用其他人的时间。所以，团队的总生产率会受到打击。”
　　贾米德博士一边听，一边在电脑上建模。
　　“然后，逐渐地，他成为了团队中的一员。”汤普金斯拿起黄色便笺簿和笔，飞快地画出了他的概念，“就像这样。”
　　贾米德博士凝视着这幅图。然后，一阵键盘的敲打和鼠标的点击之后，他将图中的概念结合进了自己的新模型中。
　　汤普金斯先生继续说：“不过，如果以前的团队有6个人，那么新加入一个人的作用就不如5个人的团队中加入一个人的作用那么大。所以，我想，可能存在某种与团队大小相关的损失。团队中的人越多，人与人之间的交流就越多，所以浪费的时间也就越多。”(译者注：在软件开发过程中，最重要的两种角色无疑是开发者和测试者。其中，开发者需要更多的交流，所以交流的成本更大；测试者的工作相对独立，所以交流的成本相对较小。而作为一种智力产品，软件开发中人员之间的交流成本是软件的主要成本之一。微软公司的典型团队组成是1名经理、3名开发者、5名测试者，这可以说是深得软件开发之道的团队组成。而如果希望靠增加人员来提高软件团队的生产力，则无疑是南辕北辙。)
　　“阐明你的观点。同样的，给我画幅图。”
　　“好吧，我看看。如果我们把总的生产率看做团队大小的一个函数，”他一边说一边画，“那么，理想的情况应该是45°的斜线。如果保持这条线，就说明每个新增加的人都与以前的人做出了同样大的贡献。如果是这样，给团队配置两倍的人就能得到两倍的生产力，而没有交流造成的损失。但是，实际的生产力比理想的要少，像这样。”
　　“实际情况与无法达到的理想情况之间的差异就是因为人与人之间的交流所造成的损失。”
　　贾米德博士凝视着这幅图：“我明白了。或多或少地，我可以把你的图复制到模型中来。”他把一根手指放在“实际情况”的曲线上，在图表的中部位置，“告诉我，当团队的规模有多大时，交流损失就会达到1／3？”
　　“唔？”
　　“我在你的曲线上选取了一个点，此时交流损失值大概是实际生产力值的一半。也就是说，在这一点上，理想生产力中大约1／3被浪费掉了。”
　　“到目前为止，我同意。”
　　“在这一点上，团队的规模有多大？”
　　“我不知道。”
　　“你当然不知道。到目前为止，我们只是在尝试找出你知道的东西。我们在尝试找出你感觉到的东西。问问你的肠胃，当团队有多大时，就会有1／3的生产力被浪费在交流损失上？”
　　“我恐怕没法给你很准确的答案。”
　　“相信自己。多大？”
　　“好吧，我认为，大概4个人。”
　　“也就是说，4个人在一起工作的总生产力比一个人单独做这整个工作时的生产力的4倍要低大约1／3。”
　　汤普金斯先生耸耸肩：“当然，我不能肯定，不过在我看来，答案差不多就是这样。”
　　“好。”贾米德博士又在膝上电脑里输入了一些东西。完成以后，他把结果显示出来，把屏幕转给汤普金斯先生看：“这就是我们得到的模型，关于团队规模的直觉。”
　　“我们把整个项目描述为努力将‘工作’从一个容器转移到另一个容器的过程。开始的时候，‘剩下的工作’这个容器是满的，‘完成的工作’是空的。另外，还必须用某种人为规定的单位来衡量工作的规模……”
　　“代码行吗？或者类似这样的单位？”
　　“好吧，如果找不到更好的单位，那就用它吧。在模型中，完成工作的生产力用一个叫做‘总生产率’的阀门来表示。这个阀门的值设置得越高，工作从‘剩下的工作’向‘完成的工作’的流动速度就越快。很明显，‘总生产率’值的度量单位应该是与容器中衡量工作量的单位一样的。”“我明白。”汤普金斯先生说道。虽然他还没有完全弄清楚贾米德博士做的这些东西。
　　“最后，这些箭头表示依赖关系。比如说，它们可以告诉我们，总生产率依赖于四个因素：团队可用人员数、还没有融入团队的新成员数、交流损失和融合开销。”
　　“我猜，这里的‘融合开销’是指为了帮助新成员上路而损失的那部分生产力吧？”
　　“是的。现在，我要针对每个阀门或者圆形测量表，编写方程式、或是建立图形定义。比如说，这就是我对‘交流损失’测量表的定义。”
　　“就像你看到的，人数从零开始逐渐增加。当团队中有4个人的时候，交流损失大概达到了1／3。至于曲线的其他部分，是我自己估计的，我想你会同意。”
　　汤普金斯注视着这张图。在团队规模增大造成的损失上，它是否准确地反映出了他的直觉？
　　贾米德似乎看出了他的念头：“在模型运行的过程中，你可能需要调节某一条曲线，甚至还可能需要修改整个模型。”
　　“使它真正符合我的直觉。”
　　“完全正确。”
　　“好吧，现在我的直觉库告诉我，需要做一点改变。问题在于‘交流损失’是一个静态的值，也许损失值应该是时间的动态函数。不管怎么说，人们总是逐渐学着在一起工作的。”
　　贾米德博士点点头，表示同意：“跟我说说这个。”
　　汤普金斯先生细想了一会儿：“唔，在我看来，团队有一种潜力——随着共同工作的时间越来越长，团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越健壮，甚至能够克服交流的损失。作为一个整体，团队能够比单个个体的简单加和做得更好。团队在一起，并且……我想，他们成为了一个整体。”
　　过了一会儿，阿布杜尔又把屏幕转向汤普金斯先生：“就像这样？”
　　“嗯，是的，就像这样。很明显，按照你的说法，这儿应该有一个‘凝聚效应’。现在，我们必须回去重新定义‘融入团队的开销’。”
　　“当然。”
　　汤普金斯先生盯着屏幕研究了好一阵：“你看，我想这就是我的模型。当我想估计团队完成任务的能力时，在我脑海中出现的大概就是这样一幅图。当然，这也有可能是完全错误的，有可能根本无法反映出团队的真实情况……”
　　“当然。但是现在，起码你还有办法验证它。你可以运行模拟程序，看看所有这些直觉会得出怎样的预测；然后你再让真实的项目运转一段时间，以收集足够的信息来调整这个模型，让它更加完美。”
　　“我明白了。”
　　“一点一点地，你把这些信息融合到模型中，直到……”
　　“……直到屏幕上的预测比脑海中的预测更准确。”
　　“就是这样。”
　　在去机场的出租车上，汤普金斯先生问道：“你使用的这个建模—模拟工具包叫什么名字？我一回办公室就马上去订购一套。”
　　“我用的这个叫ithink(ithink是位于新罕布什尔州汉诺威市的高性能系统公司的注册商标。)。”贾米德博士告诉他，“但是你没必要去买一套，韦伯斯特。我已经帮你买了一套。”他打开公文包，抽出一套软件包，连塑封都还没开。
　　“噢，阿布杜尔。你用不着这么做，我可以……”
　　贾米德博士握住了他的手：“拜托，韦伯斯特。这只是对我们今天谈话的一点补充，让我可以完整地、放心地完成我的任务。而且，这也花不了多少钱。今天中午，你请我在罗马吃了一顿美妙的午餐，而我在加州的一家邮购公司买了这套软件来送给你。我敢肯定，这套软件肯定不如你的那顿午餐值钱。”他把软件盒递给了汤普金斯，然后又拿过公文包，抽出一张软盘：“这里是昨天和今天我们一起开发的模型，这会是一个起点……”汤普金斯先生接过话头：“……建模工作的起点。我向你保证，在捕捉到所有的直觉之前，我们不会停下。阿布杜尔，我向你保证。”
　　汤普金斯先生的日记：
　　开发过程的建模和模拟
　　将你关于完成工作过程的直觉建模。
　　在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想。
　　用模型来模拟项目的结果。
　　根据实际的结果来调整模型。

原文转自：http://www.ltesting.net