资源分配的关键

资源分配的关键 

来自ZDNet China
2003/11/11 

由于对进度制定工具的过度信赖，很多项目经理都不知不觉地表现出他们好像可以每天工作二十四小时的样子。但是这些项目经理是否过度地投入或是过度地分派到他们的项目工作之中了呢？区别就在于这里的定义之中：一个人可以在理论上分派到很多的项目之中，但他只能真正投入到一项特定的工作之中。

这种区别的原因在于过度投入和过度分派实际上是两个单独的问题。如果一个人被指定了一项任务，而这项任务的工作结果要付出最初所估计的两倍的工作量，项目的持续期又没有改变，那么这个人就是所说的过度投入。如果一个人被分派到多个项目之中，那么这就是过度分派的问题了。我认为这种问题的出现是因为人们没有能够承认单一的个人不可能在同一时间出现在两个不同的地点这一事实。

这里是如何避免出现资源分派问题的方法。

项目实例

让我们看一看Xavier牙刷公司的例子，在Xavier公司之中，项目经理将他们的项目计划保存在他们的本地驱动器上，但是却没有使用共享资源pool。在这个案例中，Karen Smith在十二月九日开始的三周之内需要使用一个DBA，而Joe Green在他十一月十五日开工的为期三个月的项目之中需要占用DBA的百分之二十五的工作时间。两个项目经理都想要使用Frank Kelly，他是公司之中最好的DBA。Karen找到了Frank那里问他现在正在做些什么工作，Frank告诉她自己正在解决一些平常的问题并在他的“业余时间”为CRM项目做支持工作。Karen知道CRM项目预期在十一月之内完工，因为这是他们第三次推迟工期了，Karen认为十一月份的截止日期不会再有所改变。Karen还认为，由于她的项目工作至关重要，即使是CRM项目延期，要找到Frank为她工作三周时间也不是什么太困难的事。Karen对自己的合理的人员配置方案感到很满意，她给Frank的经理发了一封电子邮件，让他知道自己计划在十二月的时候使用Frank，而且她确定Frank的时间安排是没有问题的。

与此同时，Joe也在进行着类似的工作，他也知道CRM项目应该在十一月之内完成，但即使CRM项目没有完成，Joe也只是需要在每周之内占用Frank大约八至十小时的时间。Joe确信Frank是可以抽出这个时间的。作为一个好的项目经理，Joe也给Frank的经理留了个信儿，表示他需要从十一月十五日开始每周使用Frank几个小时。

Frank的经理收到了来自两个人的通知，沮丧地摇摇头嘟囔着，“这些人啊”。他知道CRM项目已经延误了工期，而且其中一些生产系统是很棘手的工作（需要占用Frank大量的时间）。但是在过去他发现Karen和Joe都对他们所需要的支持工作的量估计过高，Frank的经理并不想加入到这个争斗之中，因此他给这两个项目经理发了一封电子邮件表示：“的确，事情有一些不确定性，但我们会找到办法的”。

那么Frank是否真正的被过度分派了呢？看起来似乎是这样，但事实上却没有。Joe和Karen只是认为他们需要来自Frank或是他的经理的帮助。由于这里并没有任何公共的资源安排pool，因此项目经理并没有办法确认所出现的问题。到了十一月份后期和十二月份时，当事情真的开始出问题时，所带来的影响就会很快地升级，使多个项目工作处于风险之中。


资源pool的故障

当公司组织开始意识到这种情况的存在时，很多公司都会采取一个合理的步骤来实现一种查看他们的资源pool的软件工具。如果我们在一个使用工具来跟踪共享资源的公司之中重放这同一个场景的话，问题就会变得更加清楚。Frank的经理现在就可以看到Frank在三个星期的阶段之内的工作安排达到了百分之二百（百分之一百给Karen，百分之七十五做日常维护工作，还有百分之二十五给Joe）。忽略掉CRM项目很可能再次延期这一事实，给Frank的工作量增加另外二十五个百分点，很显然目前的状况是相当紧张的。那么在我们的第二个场景之中状况有没有解决？我的经验显示很多时候这种状况并没有解决，而是类似于第一种场景：没有人具有解决冲突的机制。公司组织开始认为资源的过度分派是一种标准的操作程序。


对项目进行优先权排序

现在让我们在一个已经进行了一定程度的劳动力计划的公司之中第三次重放这个场景。这一次问题的可见性上升了一个等级，而且管理层已经接受了决策制定者的角色。

当Karen的项目处在最初的提案阶段时，她需要在十一月份中使用DBA三个星期的要求一经出现就成为了一个问题。在十二月份中计划要完成五个项目，再加上休息假日，Karen从一开始就应该看出她有两个选择：通过雇用一个承包人来寻求一些外部的帮助，或是推迟项目的开始日期一个月左右以使项目避开这个高峰期。在这一点上高级管理层认为没有理由去推迟这个项目，他们接受了Karen的建议，认为这三周时间的工作应该寻找一个承包人。当Joe的项目批准之后，这里面就不存在明显的资源冲突了。Joe需要DBA工作之中的百分之二十五的时间，而且Frank在他的维护工作之外还有百分之二十五的时间可用。

在这个场景之中，当CRM项目第四次延期时，问题浮出了水面。项目指导委员会建议管理团队项目再次地延期，这个决策的影响可以根据公司中其他要求来进行评估。对DBA的分派并不是管理委员会的真正工作，但是委员会可以做的是，看一看如果Joe的项目被赋予优先权的话，哪一个项目将会受到影响。在我们的例子之中，所制定的决策是将Frank的故障排除工作之中的百分之二十五工作量移交给一个参加了一系列培训课程的新DBA来完成，从而解放Frank，使他可以加入更多的项目工作。而新的DBA预定要完成的其他工作则向后延期。


建立决策制定文化

在第三个场景之中暗含了几个假设。第一个是公司已经选择了要管理它的项目公务。这意味着他们要针对冲突性的要求审查并分派资源，还意味着他们将会拒绝鸵鸟主义的思想。这种策略需要有勇气和决心来实现，需要有来自整体主管人员的一致同意和CIO对这种策略的完全支持。

这里的另一个假设就是公司致力于根据未来的需求对目前的资源进行培训。当公司中的资源所具有的技能并不是他们未来的项目所需要的技能时，公司就会处于一种很困难的境地。当资金不成问题时，承包人总能填补这个缺口。无论如何，在现今紧张的经济环境中，确定在未来需要什么样的技能和谁应该接受这些技能的培训是很必要的，不过，这个策略还需要来自管理层方面的投入，客观地评定他的职员和他们的技能，然后根据需要培训，调动或是解雇员工。

最后一个假设就是所有的项目经理都要将他们的资源需求文件化，并且具有知识和技能来确保这些资源需求具有其现实性。为了确保这一点的正确性，公司需要在项目团队之中加强这种行为，通过Center of Excellence为团队提供帮助，或是在团队自身的知识和经验不足的时候找一个PMO来帮忙。


自下而上改变

在过去的几年里，我接触过的每一个做项目的公司都把资源管理事务看成是他们面对的最严峻的问题。项目失控的原因在于少数人试图处理过多的项目，而并没有一个明确的办法让这些项目相互协调。现在市场上一些新的工具似乎可以提供一个快捷的办法，但是就像我们上面所说的场景那样，即使有了资源管理工具，对于一个项目来说，如果公司不愿意承认人员会在现实中出现过度分派的话，这个项目仍然有可能会失败。

资源的过度分派只有通过建立明确的项目优选权等级和调解优先权冲突的处理过程才能得以解决。因此如果问题只能在公司的层次之上完成得以解决，有什么事是项目经理可以提供帮助的？

你应该考虑招一些其他的项目经理到实践社区(CoP)之中。关于如何建立CoP的详细的建议可以在借助朋友的帮助：开发项目管理实践社区这篇文章之中找到。这里的关键就是将一些项目经理聚到一起，建立一个计划委员会，从而防止项目经理之间相互干扰。制定决策以防止事态接近危机点，打开沟通的渠道，这样就可以降低资源被过度分派的概率。

另一个我们可以用来减少资源冲突的工具就是风险管理。我在开始每一个项目工作时都要确定我的关键性资源，制定一个意外性计划作为出现紧急事件时这些资源的替代品。在上面的例子之中，Frank明显是每个人都在追逐的资源。虽然很多的公司之中只有一个像Frank这样的人，但他们可以寻找一些顾问并对其他的职员进行技能的升级，从而消除公司对单一个人的过度依赖。通过建立最小限度的风险管理制度，资源问题就可以在项目生存周期的早期之中得以发现。

最后，资源的过度分派其实就是优先权的问题，是计划的问题，是否接受现实中存在的限制的问题。优秀的项目经理懂得事物总是在发生变化，即使是在最好的系统之中也会有多个项目竞争同一个资源的可能。真正解决这一问题的唯一途径就是，通过项目的优先权和时间制定在最初的计划阶段消除不必要的冲突，建立决策制定的纪律，在墨菲法则起作用的时候决定哪个项目延期而哪个项目保持不变。

原文转自：http://www.ltesting.net