项目管理发展现状:2003 

作/转载者：Russell D. Archibald

本文描述了截至2003年底项目管理的发展状况，并预测了未来五年内项目管理的发展方向。本文由项目管理者联盟(www.mypm.net)翻译组编译。

第一部分.组织内的项目管理
1-1 项目管理的特征
    项目管理与功能型组织管理的区别
    管理整个项目生命周期：
    获得项目收益：
1-2 项目、项目群和项目组合
    它们的分类和管理需求
    软件/信息系统 /IS 项目:
    定义项目分类和子分类
    在分类和子分类中区分项目
    多项目的项目群
    英国的项目和项目群管理:
    项目群管理的角色:
    作为政府中介的大型项目管理:
    项目组合
    三种常见的项目组合类型：
1-3 项目管理过程中组织的能力及其成熟度
    项目管理能力的评估和提高
    项目管理成熟度模型
    项目管理学院的OPM3模型：
    英国的成熟度模型：
    日本的P2M模型：
    项目总监/CPO:

半个世纪以来，项目管理实践得到了长足的发展，并且为所有行业、科研院所以及政府所应用。本文主要包括以下四个部分：

第一部分.组织内的项目管理

第二部分.项目管理的应用、实践以及相关工具

第三部分.项目管理与人

第四部分.未来五年内项目管理的发展方向

本文从全球化的角度出发加以讨论，每个部分会主要讨论几个课题。

第一部分.组织内的项目管理

本部分包括以下三个课题：

部分1-1 项目管理的特征：项目管理与功能型组织管理的区别

部分1-2 项目，项目群以及项目组合：其分类以及管理需求

部分1-3 项目管理过程中组织的能力及其成熟度：项目管理能力的评估和提高

1-1 项目管理的特征

项目管理与功能型组织管理的区别
项目存在于各种类型的企业中，是各不相同却又非常复杂的过程。在此过程中，或创造出新产品、新设备，或提供新的服务、引发新的事件，给组织带来重大的、期望的变化或者帮助组织从自然或者人为的灾害中恢复过来。项目在时间和进度上都有起始点和终止点，且都要经过一系列生命周期阶段。

项目管理理论之所以得到长足的发展，是因为工业时代较为传统的、既定的管理理论和方法在管理典型的功能型组织（包括各种持续的、重复性的作业）时已经无法很好地实现计划、控制和管理项目、项目群或者项目组合。由于项目由种类繁多的任务组成，需要具备各种专业技能，所以项目执行过程将穿越传统的功能型组织的边界（？）。所有项目都是临时性行为，有严格的时间限制，所以不会为那些参加项目的人提供稳定的从属组织。要面临的挑战在于：如何在正确的时间完成正确的项目，同时为那些对项目作出贡献的专业人员提供稳定的、有助于发展项目所需要的技能的“家”。

项目管理不同于功能型组织管理的关键，在于其对各项目、项目群和项目组合分配综合职能的特点（将在下文描述）：

· 总经理/主管
· 项目联合管理领导小组（或者项目联合管理委员会）
· 项目以及项目群赞助方（或者主管）
· 项目管理经理（或者项目总监/CPO）（项目管理办公室/PMO）
· 项目/项目群经理
· 相关的功能（技术专家）经理以及功能型项目领导人

这些职责在当前的项目管理文献中有详细的描述（范例请参考Archibald 2003, 第82-106页及第201-225页。）

· 在项目的整个生命周期里，应用综合性、预测性的实践、方法、系统和工具，产生并有效利用各种信息，以制订计划、安排进度、监控以及控制项目、项目群和项目组合的范围、风险、进度、资源和费用。有时候需要重复进行此过程（如软件或者研发项目），但是这些过程仍然有一个对于整个项目而言可预测的目标。
· 组建和领导项目（群）团队，团队需由接受过各种培训的职能经理和专业人员组成，以创建、计划、执行和管理项目以及项目群。

通常情况下，在一个复杂的组织内应用项目管理都会产生一个分配职责的项目/功能矩阵，这些矩阵可以是强矩阵，也可以是弱矩阵，随项目（群）经理授予项目团队成员的权力不同而异。

管理整个项目生命周期：

项目与企业在管理上的主要区别（有人说是唯一的区别）在于项目有一个生命周期：开始，执行，然后结束。更确切地说，一个项目包括为数众多的生命周期阶段，最简单的定义是：概念产生，项目的定义、执行以及项目的结束。（生命周期模型将在下文详细讨论）。早年项目管理实践注重计划和控制项目的执行，现在重点已经转移到概念产生阶段，而项目组合管理（将在后面讨论）将组织的战略发展管理和项目管理联系在一起。如今，对于一些项目管理者而言，项目的生命周期已经延伸，包含项目完成后从中获得的预期结果。

获得项目收益：
2003年，我们看到，项目管理理论的发展，即关注后完成目标的重要性以获得项目的收益（？）。项目经常需要组织自身的改变以获得项目的收益，因此项目管理通常包括成功完成项目所引起的组织变更。这个可以看作项目后阶段，也许可以叫做“项目结果的集成”或“项目收益的实现”。如果项目是根据与外部客户签订的合同进行的，那么项目的主要收益将是合同内财务利润的实现，当然也包括项目执行过程中获得的经验以及与该客户未来业务合作的可能性，或者用获得的经验与其他客户进行业务合作。对于项目的客户或购买者而言，必须将项目结果（如：新信息系统，新办公楼，新厂房，新产品）与正在进行的业务结合起来。

1999年，Fern在其“ Time-to Profit Project Management” 一书中举例说明了这种发展，强调新商业产品开发项目的管理目标不仅仅是发布一个新产品，更是要从该产品在市场的销售中获取利润。“现在，几乎所有首席执行官都想知道自己何时可以获取收益、预期收益程度如何，而不是项目何时结束、费用多少。解答这些问题的进程和系统仍然处于发展阶段，远远没有达到成熟的地步。”（Harpham 2000, 第4页）。有时候需要任命一个“业务变化经理”来负责项目收益的获取。

1-2 项目、项目群和项目组合

它们的分类和管理需求

项目管理的共性是:不同项目的规模、形式、风险的高低和复杂程度各不相同,其产品和结果也差异巨大。基于众多的原因，实际中应用的项目的分类方法对所有的组织都是有用的，但目前还没有一个被普遍接受的项目分类系统。目前有两种努力方向去发展并评测这些方法（见Archibald 和 Voropaev2003，Crawford et al 2002，和PMI的调研项目――发布在www.pmi.org/info/PP_ResearchCurrentProjects.asp上的“可能的项目分类系统”）。

图表1显示了正在http://www.ipmaglobalsurvey.com/上调研的、被评测的分类和子分类内容清单。

图表1. 被提议的项目分类/子分类，每一分类或子分类具有的相似的项目生命周期和某一独特的进程管理过程。（摘自Archibald 2003，图表2.3，第35页）

（主编提示：表格内容不必翻译）

属于这些不同的分类/子分类的项目：

· 要有典型的表现形式或迥然不同的生命周期模态
· 要有不同的计划和控制的方法、系统及工具
· 使用不同的术语
· 要有具备不同的知识、技能和经验的项目经理和项目团队成员
· 在计划编制、进度安排、成本估测、报告、控制、执行、和收尾等管理细节方面要有不同的着重点。

如今，这些观点越来越广泛地被认为是PMI针对美国境内的政府建设项目对项目管理知识体系指南（2002年10月版）在政府方面的延伸,以及对项目管理知识体系指南（2003版）在建筑业界的延伸。PMI正在进行的制定标准的项目是为了创建项目管理体系指南的两个附加延伸，一个针对美国联邦政府国防部项目，另一个针对自动控制项目（见http://www.pmi.org/ 的“标准”栏目）。另外，新的针对项目群/项目组合管理、配置管理、进度管理和工作分解结构的标准由PMI进行研发(PMI Today, 2003年10月增刊)。

软件/信息系统 /IS 项目:

为了说明采用不同项目分类系统在结果上的巨大差异，这里比较一下设施设计/采购/施工项目和信息系统/IS项目。IS项目的产品的特性决定了在其处理的信息显示在电脑屏幕上之前是不可见的。如果让一个训练有素、成功的IS项目经理负责一个电厂的设计/施工项目，他十有八九会失败，反之亦然。Bullock在2003年提出了一个有用的描述――“软件项目最常见的十种差异”。

定义项目分类和子分类

表1罗列了十种推荐的、基本的项目分类，再加上第十一种以项目产品（结果）为导向的、针对所有其它项目的分类，这个清单还是初步的和不完整的，即是一项正在进行的工作。可以确信，这十种分类范围内的项目使用着相似的生命周期进程并在生命周期内使用相似的授权、计划、预算、进度、监测和控制程序及工具。

表1还罗列了九种基本的项目子分类。大部分情况下，不同项目管理生命周期的基本分类，至少是子分类是有区别的，特殊情况下区别还很明显。其他人也许希望在表1中或罗列的清单外加上另外的子分类。附加的主要分类也要确保包含所有可想见的、对国际项目管理业界有重要意义的项目。在一个广泛接受分类清单被建立之前，表1中所列的名称及条项无疑将会有较大的变化。

应该指出，这些分类并非互不兼容：许多项目会包含两到三个分类。比如：许多通信系统的项目至少包含有信息系统软件的调试。许多设施项目也包含通信系统，反之亦然。在这种情况下，项目也许应该按更多的分类来区分，或是根据规模、复杂程度，或是根据确定的风险把一个项目群分为两个以上的项目（不同的分类），每一个项目有不同的生命周期定义。

在分类和子分类中区分项目

在一个大型组织中，每一个项目分类或子分类中含有各种各样的项目。每一项目分类的项目管理进程必须提供一定的柔性去选择合适的细化程度，以便于计划和控制那些与小一些的、“老套”的相比而言，大型的、复杂的、高风险的、“新领域”的项目。在使用下列（或其它）特性的分类或子分类内做进一步的区分也许是有用且必要的：

· 项目规模
· 项目复杂程度
· 内在的或外在的的客户
· 项目中客户在项目层所涉及的风险程度
· 一个分类中主要的和次要项目
· 超大项目或项目群
· “单独的”相对于“提供基础支持”项目
· “标准的”相对于“过渡的”项目

(这方面更详细的讨论见Archibald 和 Voropaev 2003)

多项目的项目群

项目群被定义为长期的包含两个或两个以上项目需要紧密协调的企业行为（Archibald 2003, 第25页)。项目群中的项目通常以某种方式紧密联系，像使用共同的资源，有依存关系（一个项目中的任务不能进行，除非第二个项目中的任务已经完成），或支持同一个战略目标。比如，项目群也许和特殊的生产线、操作区或地理位置相关联。另一个例子是，项目共同的客户也可以在项目群中聚合。英国关于项目群的词条（在项目管理领域内）的解释是“具有共同战略目标或目的的一批相关的项目”。（Harpham 2002, 第7页）

项目群经理的职责和项目经理近似但要宽泛的多，因为大型项目经理要指导并综合两个或两个以上的项目经理。项目群经理的任职时间要长于任何一个项目经理，因为一个大型项目中的项目很少重合，即使开始和结束的时间相同。“和项目不同，项目群没有明显的开始或结束，尽管战略目标可以通过增加新项目、加快现有的老项目或放慢项目、停止相应调整项目来加快或放缓。”（Harpham 2002，第3页）。

英国的项目和项目群管理:

英国商务部/OGC多年来发展和促进适合于政府的和非政府的项目管理概念。相关出版物包括：

· PRINCE2 （可控环境下的项目）：“有效项目管理的结构化方法”（OGC PRINCE2 2002） 第 iii页）。
· 风险管理/M_o_R：从业者“建立一套集思广益判断项目、项目群和战略层面风险的模板，以确保关键的风险被确认、评估并且采取行动应对。(OGC M_o_R 2002, 第 ix页)。
· 管理成功的项目群/MSP：“帮助组织交付并实现所需利益的注重实效的方法和创新的新的工作方法将会带组织进入下个十年。(OGC MSP 1999, 第 xi页)。

在英国和其所影响的欧洲大陆以及其它地方，项目群管理本质上和北美及其它地方讲的项目组合管理是一致的。“项目群管理作为桥梁连接组织的战略和项目之间间隔。这使得在项目开始前可以考虑一个基本问题――‘项目群该如何符合组织的战略？’”（Harpham 2002，第5页）

项目群管理的角色:

当前，针对通用公司新型汽车研发及投入市场过程，Spina(2003, 第23页)举了一个项目群管理的角色的例子:

· 整合组织资源
· 创建单一的项目综合管理组织
· 统一产品研发项目群管理的意见
· 协调主要的工作进程
· 增强竞争力以平衡进程和组织的稳定性

作为政府中介的大型项目管理:

许多公共中介使用涉及大量高级别的项目群的“计划、规划和预算系统” 概念混同于项目群管理，因为这个概念是由项目加持续的“投入程度性的”的经营活动组成。

项目组合

目前,人们广泛认为项目管理最新理论的主要发展是：项目如同其他投资，也必须以组合的形式管理。项目群管理是向正确方向迈出的一步，但更为正式的项目组合管理超越了通常意义上的项目群管理。像前面指出的，目前为止一个通用的如何理解和使用项目、项目群和项目组合的体系尚未建立。

主要的关于项目组合和多个项目之间的区别见图表2。

图表2. 项目组合管理和多项目（或项目群）管理的高级别区别 (资料来自: Dye and Pennypacker, 2000)。

注: 文中的“项目群”同义于“大型项目”。

三种常见的项目组合类型：

如图二所示，一个项目组合包括支持特定的高水平战略的项目群和项目。一般而言，一个公司只有一个综合的整体项目组合，但是通常大型组织都会在一个战略的基础上定义多个项目组合以反映产品线、组织的地域或技术分支、行业以或市场。Combe和Githens (1999)标识了以下3种项目组合的常见类别：

· 创造价值型：战略或企业项目。
· 运营型：这些项目将使组织更加有效地运行，并满足一些基本的功能工作需求。.
· 保持一致型：这些项目属于“必须做”的类型，以维持组织内规章制度的一致性。

其他人还定义了其他类型的项目组合以反映他们所处的特殊的组织和行业环境(OGC MSP 2002, Pellegrinelli 1997, Dye and Pennypacker 1999)。

图一. 战略、项目、项目群以及项目组合的关系图 (Archibald 2003, 第13页).

项目组合管理过程：一个典型的项目组合管理过程包括以下12个步骤：

1. 定义所需要的项目组合。
2. 根据统一的标准在各项目组合项工作内定义项目类别
3. 在恰当的项目类别和项目群内标识所有当前和建议的项目并且加以分组。
4. 确定所有项目与组织的战略目标相一致。
5. 对项目群和项目组合中的项目确定优先顺序。
6. 制订项目组合综合进度表。
7. 建立一个关键资源数据库并且加以维护。
8. 为项目组合中的项目群和项目分配可用资源。
9. 比较财务需求（主要是现金流）与可用性。
10. 决策如何响应资金以及其他关键资源的短缺，并审核批准拨款项目以及其优先级的清单。
11. 用组织的项目管理流程和每个项目类别下的支持系统/工具来规划、授权和管理每个项目群和项目。该步骤包含传统意义的“项目管理”的所有实践。
12. 根据需要，在各项目组合中周期性地为所有项目群和项目重新确定优先级、重新分配资源和重新安排进度 (Archibald 2003, 第12-14页及第 175-177页)。

在那些项目管理能力比较成熟的组织中，由“项目组合?领导小组（或项目组合管理委员会）”负责管理全过程，并负责做出使项目过程有效的决策(Archibald 2003第87页, 第177-179页)。

项目管理成熟度模型

“近几年来成熟度模型越来越广泛地应用于组织定位，通过与潜在的竞争者和其他特殊管理领域的组织的比较, 确定组织当前的状况。提高组织的项目管理能力通常包括选择适当的、最适合该组织需求的成熟度模型。但是，这种提高不仅需要关注项目管理的特殊领域、引入产生最大效益方面的改进，同时还必须时刻牢记综合项目管理的原则和实践 (Archibald 2003 第62页)。我们认为，项目成熟度越大，组织成功地选择、授权、计划、执行、控制和结束项目以及项目群并实现组织战略目标的能力就越强。

“不幸的是，目前人们对于组织的项目管理成熟度模型包含什么内容还没有达成共识，甚至连建立这样一个标准所需要的原理也没有形成统一的意见。目前市面上大约有30种这样的模型，随着时间的推移还会更多。关于这个话题的书也已经面世(如 Kerzer 2001, Knutson 2001)(Cooke-Davies et al 2001)。其中部分模型可以在http://www.pmforum.org/ 网站上找到:点击[The Profession], 再点击'Standards.'

所有这些成熟度模型的基本目的在于：1）评估一个组织当前的项目管理能力，2）让员工接受项目管理的教育和培训，3）使组织和个人的项目管理能力持续提升。

项目管理学院的OPM3模型：

项目管理学院（PMI）已经宣布将于2003年12月发布该组织的项目管理成熟度模型/OPM3（详情请联系opm3info@pmi.org）。该模型是由一个200多名自愿者组成的团队历时5年开发完成的，该模型建立在广泛得到应用的PMI PMBOK Guide?的基础上，包括4个级别（标准化，衡量，控制和持续改进），并且与PMI PMBOK指南?中所标识的、应用于项目、项目群以及项目组合三个级别的项目管理的5个进程（启动，计划，控制，执行和结束）相关。

OPM3将包含一个描述最佳实践、能力、结果以及项目成功的关键绩效参考值的数据库，同时建立这些因素的相关性，并允许用户的提问。该模型将以光盘的方式发布，同时辅以纸介质文档介绍该模型的知识点(Fahrenkrog et al 2003, PMI Today，2003年10月增刊)。PMI希望OPM3模型能够用于评估和提高各种类型的组织的项目管理能力和成熟度，同时将当前广为接受的最佳实践原则教授给项目参与者。

英国的成熟度模型：

在英国，由APM集团(http://www.apmgroup.co.uk/)代表英国政府的商务部（OGC）及其PRINCE2和其他项目管理的发起人，针对培训机构、培训师、咨询顾问、项目参与者及其组织在不同领域的项目管理能力进行认证和评估。OGC的“成功交付工具箱”可以从以下网站下载：www.ogc.gov.uk/sdtoolkit。该工具箱包含OGC的项目成熟度模型，该模型是APM集团最近开发的一个成熟度水平评估工具，用于组织确定其当前项目管理成熟度的水平。

OGC成熟度模型近期将扩充，以包含项目群管理和项目组合管理。相关的评估工具同样也会扩充内容。只有那些获得APM集团认证的项目管理咨询组织才获准使用OGC的评估工具。

日本的P2M模型：

在日本，一项关键的、重要的研究正在进行：由日本工程发展协会（ENAA）开发的项目和项目群管理/P2M(Tanaka 2003, Taketomi 2003) 正在进行中，该项目得到了日本政府经济、贸易以及工业部（METI）的研究资金的资助。来自澳大利亚的Lynn Crawford教授称“P2M模型可能是企业在整合、接受项目管理和项目群管理这一角色中最重大的进展。之所以获得这些重大进展，原因在于获得了来自政府、工业界以及专业协会的支持；获得了企业内部预期的支持和应用；是第一个企业项目（群）管理方法的指南。该模型从一个全新的企业的角度而不是从传统的项目的角度来进行项目（群）管理，传统的项目管理模式是在大型的、单一的物理项目中、在以项目为基础的组织的日常业务中发展起来的”：

· 直接关注项目群管理（而不是仅仅关注单一项目）
· 识别快速变化的、多项目关联方的项目环境的复杂性并且加以响应
· 识别、标识项目以及项目群的系统本质。（摘自Tanaka 2003, 第2页）

P2M被简要的描述为“综合项目群管理…包含六个管理领域：1）外部管理，2）架构管理，3）项目群战略管理，4）平台管理，5）项目群生命周期管理，以及6）价值评估管理” (Taketomi 2003)。但是目前还没有关于P2M的完整的英文描述。

项目总监/CPO:

“要使项目管理充分发挥功效，下一个必要的组织变化是进行由CPO管理的跨功能活动，并提供所有组织都需要的战略观念” (Bigelow 2003)。最适合ＣPO的位置也许是在公司或执行部门负责项目管理办公室/PMO。”