摘要： 组织变革是当今企业应对环境变化及管理复杂性增加所采取的适应性战略。组织变革通过扁平化的组织结构，减少执行层级，采用团队的方式完成临时性任务。企业的项目化管理符合目前这种世界变革的潮流，通过将企业内的一次性的任务转化为项目以达到组织对外快速反应、对内整合、优化配置资源的战略目标。本文从论述环境的变化开始，介绍了目前企业组织为了持续发展采用项目化管理的工具和方法对传统组织进行变革的实践。结合天士力制药股份有限公司4年来在项目化管理方面的尝试，给运用项目化管理的企业提供了借鉴。我们所研究的结论是：项目化管理的理念和方法越来越多的被用于企业组织变革，它不仅是管理企业项目的系统性方法，而且逐步成为改变传统组织模式和管理制度的有效手段。

关键词：等级制，组织变革，矩阵式结构，项目化管理

在“持续创新与领导变革”作为企业家精神本质的今天，企业家们追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇多变的技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。消费者的日益成熟正导致市场竞争规则变得难以把握,而竞争规则的变化正导致企业的持续发展面临越来越大的威胁；技术正成为一切的核心而它的复杂性日益成为风险的源头；网络正像改变其它一切领域一样正在改变着企业，它已经不再是一个单纯的技术工具，或一种新的交易模式，而是新的生存方式和经济形态，影响着社会的价值观和企业的经营行为；企业的政策制度环境的不确定性增加；员工的行为更具经济理性和短期化，传统的工资加奖金的激励制度不再让员工满足，他们希望得到更多的工作自主权、归属感、成就感和发展机遇，更少的监督和命令，并对企业有了更高的期待。

面对如此巨大而速度惊人的变化和管理复杂性增加，企业固定的结构开始阻碍公司的发展，企业迫切需要将公司运作重复性活动的职能性结构转变为能够更灵活、更能激发创造性的，更具有弹性的处理一次性活动的组织结构。人类日常经验中,特别是随着自动化程度的不断提高,周而复始的重复性活动的范畴不断缩小,一次性的,具有生命周期的,有开始和结束的活动成为了常态。于是,专门处理这种变化环境中的一次性、创新性活动的项目化管理的应用也就越来越广泛,从而得到迅猛发展。

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，我们所熟悉的中国长城、埃及金字塔、罗马花园等都是原始项目管理成功的典范。但真正的现代项目管理是二战的产物，最开始孕育于美国原子弹的研制项目上。接下来，运用在美国的国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗的登月项目。90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中，尤其是新兴产业,如电讯、信息、金融、医药等,如美国GE公司,波音公司,IBM公司和摩根．斯坦利集团等,都运用项目管理的方法开发新产品,开拓新业务和开展投资活动。

20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎,通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业，公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。（Lisa S. Pyne）。1991-1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁Louis V.Gerstner,Jr.他在进行了一轮业务流程重组后,认识到了为了更好的发挥业务流程重组的作用,还需要另辟蹊径重振公司的业务,因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织,并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。该中心由经过选择的在全球性的组织中服务的专家组成,还包括一套前后连贯的项目管理方法,重要项目的项目经理,项目绩效评估,这些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体系和职业开发等方面，融入了IBM的传统。

各国政府部门和各类国际组织,如世界银行,亚洲开发银行和欧盟等,都在一定范围内通过项目管理的方法管理其日常事务。中国政府每年从世界银行获得约30亿美元的贷款,都是通过国际招标、采购、咨询和BOT方式运作，采用项目管理的国际模式进行管理。在美国，一些非赢利性组织，如大学，医院和政府部门也通过项目化转型将那些日常管理事务转变为各种项目，甚至竞选活动，独唱音乐会，结婚典礼都使用了项目管理的方法。（Jack R. Meredith.2000）例如澳大利亚政府将2000年悉尼奥运会的火炬接力活动作为项目进行实施，比原来漫长的计划节约了约一年的时间并取得了圆满成功。美国加利福尼亚交通部建立了项目办公室来完成各部门工作的协调，推进职能管理者向项目管理者转变，把跨部门的工作通过项目团队的方式进行管理和控制。（R.A. Chittenden.1997）美国中央情报局（CIA）已经在整个机构内开始了全面的项目管理培训和认证计划(PMTCP)。CIA间谍和情报分析人员在工作中广泛的采用了标准项目管理技术来完成他们的工作，他们将日常工作转化为项目来做，按照项目的标准和要求进行管理，在以往数十年中进行了上千个项目,在项目管理方面具有丰富的经验。

企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额垄断利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目，原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。

项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如企业投、融资，广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。项目化管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的Manager，因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”,所以采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。

随着项目化管理思想在各个领域中越来越多的运用和推广，不仅在项目驱动型组织中运用，在许多传统的等级制的非项目驱动型企业中开始崭露头角。企业家们开始研究项目化管理，并结合自己企业的实际情况，在企业的各个层面、各个领域引入了项目化管理的思想。项目化管理不仅走进了企业中的传统性项目，如企业的新建、改建、扩建，新产品的研发，设备的大修和技术改造，而且深入到日常的职能工作中去，将传统的职能性、一次性工作转化为项目进行统一的管理。在近几年来，欧美的大型企业纷纷进行各种形式的项目化管理的组织变革，在中国也有一些企业开始进行探索性的尝试。天士力制药股份有限公司是在国内首倡并从2000年起就开始进行项目化管理的实践，取得了一定的成绩，并建立了项目化管理的标准和体系，下面我们用天士力的实践作为案例探讨项目化管理在企业中的运用。

天士力将企业的三个方面的经营管理活动转化为项目：

一是企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目。公司评级为A级项目。例如：现代物流配送中心项目。此项目是2002年公司重点项目，也是国家信息化863项目，此项目是运用现代化物流管理方式，采用JIT模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点。使送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。2003年，A级项目完成12个，包括成功完成国家863计划项目，国家十五重点项目，新增生产能力5亿元，创造经济价值5000万元。

二是在新产品研发、产业化、工艺技术创新中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的视为原来作为职能管理活动的任务转化为项目，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目；并按项目管理的专业化技术和方法，由临时指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目标，过程包括启动、计划、实施、控制、中止和评价。评级为B级项目。例如新产品荆化胃康胶丸产业化生产项目，通过项目的方式完成了新产品从实验室到大生产，最终投入市场的全过程的管理，时间为12周，是传统方式的一半，投入资源减少了60%；而标准的新产品生产上市要逐一经过计划、采购，生产、质保、质检、技术、设备、工程、市场等职能部门的反复会议和复杂的报送批示，总共历经24周才能够完成。2003年，总共完成了B级项目43个，提高资金周转率20%，降低物料消耗15%，节约成本1200万元。

三是公司评级为C级项目。通过TPM（Total Progressive Movement）获奖提案申请将提案中要实施的建议内容设立为项目，由提案人作为项目经理，报送项目立项计划，批准后实施。这一类项目通常占用较少的资金和人力资源，周期也较短，但创新的成分居多，数量也最多。2003年，这类项目总共完成验收了56个，为公司减少成本600万元。例如复方丹参滴丸化料滤网改善提案，通过加装新型过滤装置，缩短60%的清场时间，减少了50%的过滤成本，每批减少提取液损耗4.5公斤,每年为公司节约36万元。

在企业中运用项目化管理，首先必须通过中级和高级管理者的培训，导入了项目管理的理念和思想。成立由总经理领导的项目委员会，通过项目化的理念和方法将公司战略分解为项目、将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；并把部门目标为中心转换为以项目任务为中心，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，对部门业务负责的同时也对项目结果负责。公司的项目管理工作由项目委员会协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要。建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理工作程序和具体方法，对立项、关键点、执行状态、突发性事件、变更、进度、等方面进行统一的控制。

通常天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目：

第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。

第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）—跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。

第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。

第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。

第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。

第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。

第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。

第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。

项目化的管理采用了矩阵式组织结构，项目经理都来自于各部门的职能经理，他们既承担职能部门的绩效指标，又要承担项目的责任，形成了组织中的交叉平衡的扁平结构。这是一个复杂的矩阵-运作复合体系，是对各种复杂性的回应，也是企业根据多变的环境和持续增长的内在需求所进行的组织管理模式的创新，是一个完全从实践中摸索出来并通过四年持续改进所形成的一套较完整的组织管理系统。这样的组织形式具有更大的灵活性和柔性，减少了部门间工作的冲突，降低了每个项目的执行成本，增加了横向沟通，在对他们的评价和考核中除了对他所在的部门工作的业绩考核外，也加入了对他们所领导的项目的考核。解决了以往矩阵式组织管理中“一个人，两个老板”的现象，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。

以项目的方式来应对企业环境的复杂化，使企业能更快地抓住由变化带来的各种机遇，及时调整公司的发展战略，使公司的管理更加灵活高效。大大提高了企业的运作和执行效率，打破了部门间隔阂；项目开展后，信息从命令链结构转化为扁平共享型结构，增强了信息的对称性，加快了信息的接受和处理速度；项目化管理令员工从机械的工作说明书中释放出来，有机会在自己职能部门以外的空间去施展才华，提高了员工的工作积极性，给员工带来了薪资以外的成就感和更多的发展机遇；将创新精神融化到员工的血液中转化为每年上百项的改善和创新项目，并将成功项目转化为绩效，支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。

像所有的新生事物一样，“项目化组织”的矩阵式结构并非完善的。它的缺陷正如它的优点一样明显。它是复杂的，需要对目标、行动、资源、人的主动性的高度协调，它违反了所有服从权威的传统，因此会导致模糊与冲突。如果不能将职能部门的运作计划和项目计划结合起来，协同问题就会表现为各自为政，甚至是互相争夺资源。双重汇报结构也可能会增加工作上的冲突。当员工同时致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会在员工中散布开来。职责的混乱、角色的不确定会给员工带来困惑。“项目化”结构的一个主要优势在于它允许分权管理，这使计划和资源能快速组合而顺畅地流动。但如果缺乏信任，项目经理的权利就会如同其角色一样是虚拟的而不是真正可以做决定的人。另外，实施“项目化”的组织对领导艺术、非正式关系网络及员工的素质要求更高。创新是没有草稿的，不可以再来一次。有选择的改变机会错失的话，剩下的将是没选择的被改变。

天士力的实践可能只是全球组织变革浪潮中的一朵小浪花，但这种尝试可能孕育着二十一世纪先进组织管理模式的种子。毕竟这种组织模式解决了最基本的两个问题：大型企业能够快速对外界的需求和变化进行反应，释放了企业中最具价值的资源——人的力量，让人在组织中获得了在科层制中少有的成就感和尊严，激发起组织中员工发自内心的创新渴望,对企业更加忠诚。

我们正在见证传统的、等级化的建立在马克斯·韦伯组织学说基础上的在20世纪被证明是提供了“理想而实用”的科层制组织正日益迅速地被交互式、矩阵式的项目型管理方式所替代的历史。沃伦·本尼斯指出从理论上和实践上传统等级制企业组织方式已不可能继续成为人类组织的主要形式了。原因很简单，因为这种包含深厚的官僚文化的组织用来对付内部协调和外部适应的方法和过程已经完全脱离了当代社会的现实。越来越多的组织正在使用项目化管理的方法来完成自身非常规的任务。从社区医院开发实施电脑计价系统到克莱斯勒公司通过项目团队缩短轿车设计周期；从GE公司运用项目化管理方式开发新型喷气式飞机引擎到耐克公司设计新型的运动鞋；从AT&T公司用5 年时间使项目化管理成为公司的指导思想（Bulubam.2000）到一个被称为Desert Storm (沙漠风暴)的项目将科威特从战火中解救出来。我们已经看到了各种组织为改变自身而设立项目，并将其作为最佳方式，用来实现很多特定的组织目标。按照美国沃顿商学院教授Robert J. Graham的描绘，通过以客户为导向的产品研发、跨部门的流程改造到涉及整个公司的经营战略实施到组织结构调整，到持续改善和兼并收购，他认为理想的未来组织模式是一个矩阵结构，企业的每件事情都可以按照项目方式进行管理。一边是日常业务运作，由首席运营官COO（Chief Operating Officer）经营，另一边是项目运作由首席项目官CPO（Chief Project Officer）管理。这种新的项目化管理方式是对传统组织的革新和超越，越来越多的组织正在运用它来改变习以为常的管理企业和业务的方式。项目化管理正在有效地帮助企业快速评估变化和应对环境，项目化的思想正成为企业组织变革的引擎和驱动力，在世界许多企业中发挥着作用，成为21世纪企业变革的奔腾之芯！

[1] 李文  《IPMP A 级项目报告》2002.9

[2]「美」Louis V.Gerstner 《谁说大象不能跳舞》 北京中信出版社

[3]「美」Harold Kerzner 《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》 北京电子工业出版社 2002.9

[4]「美」Harold Kerzner 《项目管理的战略规划》 北京电子工业出版社 2002.4

[5]「美」Ronald Mascitelli 如何构建项目型企业  北京清华大学出版社 2003.12

[6]「美」Jack R.Meredith 《项目管理新视角》  北京电子工业出版社 2002.8

[7]「美」Kotter.J.P. 《变革之心》 北京机械工业出版社 2003.4

[8] 白思俊主编  《现代项目管理》 北京机械工业出版社 2002.3

[9]「美」James Champy 《企业X再造》 北京中信出版社  2002.7

[10]「美」哈默尔 《领导企业变革》北京人民邮电出版社 2002.9

本文作者为：天津天士力制药股份有限公司 总经理 李文