项目组合管理入门

我愿意讨论客户或潜在客户经常询问的关于项目组合管理技术的问题：您如何开始将此规程引入一个组织？此问题常常出现在将项目组合管理的内容、上下文，和基本想法及概念描述为一个规程的概要简介过程中，或在其后。这是一个好问题，会有比我通常提供的简要会话更多的答案。

然而，我想要指定一些关键点。

当采用处理组织结构、政策，和过程的新功能时，组织的环境和文化是决定变更的难易程度的主要因素。项目组合管理实践的引入必须不仅仅考虑到组织的实践者和项目经理层的处理，它必须由高级管理层所设置的战略方向所推动。

如果使用项目组合管理，高级管理层将看到组织所承担的计划作为具有各种回报率的投资、利益及所需的结果，以及相关的风险。那么，这就是为什么“投资组合”（如同在投资的组合中）的整个概念应用于商业和 IT 管理领域。

如同我在 2005 年 10 月的 Rational Edge 上的一篇文章中所提到的，Morgan Stanley 的 Dictionary of Financial Terms 提供了对术语“投资组合”的以下解释：

如果您有多于一种的证券，那么您有一个投资的组合。您通过购买额外的股票、债券、公共基金，或其他投资来构建投资组合。您的目的是，通过选择您认为会增值的投资来增加投资组合的价值。

根据现代投资组合理论，您可以通过创建多样化的投资组合来减少投资风险，多样化的投资组合包括很多不同类型或等级的安全保证，以便至少其中的一些可以在任何的经济环境中创造很多的回报。 ¹

在非金融的商业环境中，项目和计划是投资的手段。从最简单的意义上讲，一个计划是与下面有关的工作：

• 必需的结果或工作产物的具体（和受限的）集合。
• 负责执行计划并使用资源，如基金，的一组人。
• 已规定的开始和结束。

管理人员可以将许多计划组织成支持商业分段、产品或产品线（或者其他一些分割方案）的投资组合。

这些工作是目标驱动的，换句话说就是，它们支持企业商业策略的主要目标和/或组件。

管理人员必须不断地在竞争计划中做出选择（也就是，管理组织的投资），选择那些最好地支持并达到各种商业目标（也就是，它们将投资风险多样化）的计划。他们还必须管理投资，提供关于承担哪个计划、继续哪个计划，和拒绝或中止哪个计划的连续监督和决策制定。

了解所涉及工作的类型

那么，这是我的第一个关键点：为了识别该执行的一个有效方法，您必须了解项目组合管理实践的引入与实现代表的工作类型是什么。您还必须识别您所需要的用来启用执行的在您组织（或组织之外）内的功能和经验是哪些。

为了处理、计划并执行项目组合管理实践的实现，您必须了解工作的类型和环境。例如，您会对识别为“研究与开发”的工作和识别为“建立构建”的工作进行不同地处理。更好的是，如果我们了解工作类型，及其环境，我们也许能够识别组织和个人的能力及经验，并且我们可能识别哪个已存在的方法、实践，和方法现在存在，并且能够适应并复用它们。

这里有一个例子。

在与一个 IT 主管的交谈中，财务主管说他想要实现并自动化某些类型的财务管理实践。IT 主管想：“啊哈，听起来像是他在寻找一个软件包！”因而他让他的职员使用现有的组织实践来调查并确定财务管理领域内的领先的软件包。作为候选，他们确定这样的软件包为 Oracle Financials 和 SAP Analytics。 ²

如果财务主管的需要继续作为组织的计划，那么作为计划的开始点，IT 领域内的项目或计划经理将参考处理“Commercial-Of-The-Shelf (COTS) Selection, Planning and Implementation”的组织 IT 实践的一部分。

工作类型，或工作环境的确定，与完成工作的方法的选择，以及能力、经验，和容易理解并编制的方法和实践的识别和使用是直接相关的。

在此实例中，所识别的“工作类型”是处理 COTS（包）软件的选择与实现的。

用于项目组合管理入门的工作类型或环境及其实践有许多要素。我们将阐述三个要素。

能力评估

项目组合管理，作为一个规程，不是孤立存在的。反而，它是基于现有组织（和个人）能力的坚固基础来有效地实行的。这些能力支持、启用，并维持项目组合管理工作的某些方面。

例如，出色的手眼协调是棒球或板球选手的支撑能力，同样的，可靠的项目管理能力的存在是项目组合管理的支撑能力。

让我们将能力评估定义如下：

能力评估是调查、分析，并衡量组织和个人执行并在某个规程上取得成功的能力的活动。

为了成功进行项目组合管理，组织及其员工必须拥有许多能力。

成功使用项目组合管理及其实践的道路上的一个早期的工作是调查这些启用能力的当前状态，并度量它们在整个企业中的成熟度。

当分析后，调查的结果将指示哪些启用项提供可靠的基础，以及哪里需要一些改进工作。对于那些需要改进的领域，很可能的是定义、计划，并执行 多种工作来改进各种能力，并达到将对启用和支持项目组合管理及其实践的一个或多个方面做出贡献的成熟度及实践层次。

很重要的是了解到有现存的可以用于定义并计划对项目组合管理及其实践适合的能力评估形式的多种模型和实践。

过程定义及实现

项目组合管理是一个规程。其执行需要定义、交流、并使用组织中所共享的约定的政策、原则，及实践。总之，这些政策、原则，和实践的组合形成了组织过程（organizational process）的基础。

这里有一个例证：

设想一组投资商决定涉足汽车制造业。他们使用的方法是雇佣拥有汽车制造各种方面工作经验的个人。他们租用制造建筑物，并且订购多种机器工具。他们指定了一个首席执行官（chief executive officer，CEO）。

在特定的一天，所有员工汇报工作。投资组的领导，以及 CEO，给出简短的批注，以为将来鼓舞工人。最后，他们得到指示“进行工作”并且希望他们“好运”。

在这个相当简单（并且非常不现实）的实例中，缺少了一个要素。没有指导员工工作的约定且订购的工作步骤集、技术分配、中间结果定义，或生产量度。也就是说，没有组织过程。

项目组合管理，作为一个规程，必须通过许多集成的且交互的工作过程来实行。这些过程必须需要定义、回顾、验证（通过使用）并不断地推敲和调整。

它们的开发和引入（过程定义及实现）及使用必须伴随通信、协商构建、风险管理、责任分配，及其他的工作，以确保有效地例示，且还“适合”组织的整个工作路线。

此外，存在各种模型，和研究过程的定义（或“现有的裁减”）的方法及实践，以及组织中过程的实现。

组织的变更管理

组织是不断演进的复杂有机体。它们包含具有多个（并且经常是竞争的）目标的个人和组织实体、实行了的各种功能和计划、一种以创造收入来确保组织延续的结果和交付物为形式的成功需求。

项目组合管理是一个为了设立谁开展了什么工作而需要具体的组织实体和个人角色的定义和实现的规程。

明显地，现有的组织 —— 作为一个复杂的有机体 —— 将受到让新的规程及其组织实体、个人角色，及其目标，和方法，“适合”现有顺序的需要的影响。

理论上，成功地将变更引入现有组织的能力、政策，及实践的工作类型典型地确定为组织变更管理（organizational change management）。与组织变更管理相关联的规程提供方法、生命周期，和容易理解的工作产品及成果来减小将变更插入现有顺序的影响和风险。

了解当前状态：能力和准备

我的第二个关键点是管理层必须评估并了解组织中现有的能力，这些能力需要启用并维持项目组合管理实践的实行。管理层也必须决定组织是否准备好将项目组合管理实践的引入及实现提到前头。

管理层需要确定将对项目组合管理实践的实现策略的开发提供所需的输入的组织出发点。

如同所有完成过越野徒步旅行的人告诉您的，在绘制行程之前必须掌握两个数据点：出发点和终点。除非您知道从哪里开始及结束，不然一个罗盘和好的地图将对您无益。

这不是过于简化的。许多次在各种类型的项目和计划中，有许多时间和工作都花费在确定 结束点上了。撰写了成功的定义，准备了期望的工作产品和成果的列表，确定了项目里程碑和完成日期。然而，太经常了，很少有关注起始点的：什么资源可以用于工作，要使用什么工具，可用资源的能力，以及是否存在可以影响开始的时间和方式的依赖？

能力评估将提供对存在的组织和个人能力的了解，并将确定从事项目组合管理实践的准备程度。能力评估将提供多个能力的概要文件并为每个能力沿着对组织有意义的某个标度指出一个当前的掌握状态。 ³

记住能力是可加的，用那些较低层次的，为获取那些较高层次的能力提供基础的能力。高级能力的实现依赖于在基础层次构建能力的成功。

此可加的能力还应用于项目组合管理实践中。这里是一个例子：

对项目组合管理实践感兴趣的组织执行管理层看到利用项目组合管理工具集中的“仪表板（dashboard）”特性和方法的价值。这将以客观的方式提供关于组织的计划的性能和等级信息，这可以很容易且快速地掌握。

执行好的计划在仪表板上用颜色、形状，和位置进行描述，这使得一组计划的成员关系“很好”地表现出来。那些执行的不好的计划也很容易地用颜色、形状和位置表现出来。

然而，必须输入并变换数据来生成精确的、度量可靠的，且允许数据分析的仪表板表示。此输入数据的开发依赖于多种基本实践，包括时间报告和跟踪、项目计划、计划维护、量度的相似使用和尺度，统一的跟踪时间周期，等等。

组织必须拥有并实行一组基本能力，比如上面识别的那些，为了获取更高级的能力，例如生产并维护精确且及时的仪表板。

在此例子中，很明显的是组织应用并使用项目组合管理实践的准备依赖于其拥有的基础能力的类型和程度。推论是该准备状态能够评估并测量。

缺乏正式的手段，识别用来启用项目组合管理的起作用的基础能力应该是可能的。评估并且在某种程度上根据重要，或者 or 稍微使用，或者根本不出现（“无”到“重要”）来测量这些能力的存在应该是可能的。

对基础能力的评估和测量的结果可以提供为项目组合管理实践的引入而形成的组织准备状态，以及为了调节这些基本能力中的明显的不足而构建的行动计划的指导的指示器。

需求：要事先行

我第三个关键点是项目组合管理实践集可能按阶段引入。然而，您必须了解并同意最急迫的需求和/或最潜在的价值，然后实现最直接地满足这些的实践的子集。

按阶段引入 PPM 要求识别并提供需求的重要性，或价值的顺序，这些需求是组织实现项目组合管理实践愿望的基础。

很自然，在组织内部实现项目组合管理实践是重大的任务。应该由重要的需求来推动，定义明确的，取得一致意见的，并具有坚定承诺的。

还应该清楚的是实现项目组合管理实践的途径有很多，并且那些实践可能迭代地实现。总之，随着早引入一些组件，及晚引入一些组件，项目组合管理的引入也许是阶段的。并且每次引入提供了其内部及本身的价值。

这里有一个例子：

一个非常大的组织在三年期间，计划并完成了 IT 计划和项目的分析。分析中的实际数字证实了 CIO 的想法：已经批准且开始的 IT 计划和项目的重要部分随后将被丢弃。这些中的许多都是大范围的工作。从财务的观点看，已经计划作为资本化的资产的内容立即成为开支。

进一步的分析表明许多计划和项目拥有糟糕的环境和定义。预期的利益和成果是不清楚的。它们与整个组织的方向连接的很糟糕，相反，它们是以其内部的内容为基础单独批准的 —— 例如，拥有可用的资源、了解会使用那种技术，以及为交付定义时间线和里程碑对项目的批准足够了。

解决此问题的一个适当的回答是一个为每个提议的新计划或项目开发、回顾及批准一个全面的业务用例的新过程。

有效的业务用例过程的使用是项目组合管理实践的一个方面。其使用很少依赖于项目组合管理工作区中的其他实践。很可能的是，以十分简单且直接的方式开发、精炼，并引入此过程以满足组织需要，并且其在关于启用并支持它的基础架构上要求的很少。

在此例子中，分析确定了组织有一个紧急的需求并且为满足的该需求提供了明显的优先级。在项目组合管理工作区中，构建并引入了一组围绕业务用例的实践。最终的目标是减少丢弃的大型工作的数量。

这阐明了组织必须了解并且对引入项目组合管理实践的需求取得一致。然而，组织也必须能够提供某种顺序 —— 根据重要性和“价值” —— 对具体项目组合管理实践的引入。这将确保在实现过程的早期有论证的“价值”，这将鼓励并支持现有实践的继续使用，以及新实践的引入。

设置一个方向：一个实现策略

我最后的关键点是项目组合管理实践的引入及实现应该视为要求与组织应用于所有重要计划同样的实践和使用的组织计划。这包含构建引入并实现项目组合管理实践的整体方案，并且对其执行做出承诺。

大多数大型组织经历过主要计划并处理其自己的用于定义、辩明、方向设置，及大型组织变更的启动的实践。这些经历和实践涉及各种工作，例如，研究及开发、新产品开发，及 IT 软件及基础架构交付。

项目组合管理实践的实现应该以其他大型组织计划的同样方式进行处理，并且它应该利用这些组织经验和实践。

在本文中，我使用了术语实现策略来包括多种类型的工作、工作产品，及成果。在这些之中我们会期望看到：

• 项目组合管理实现的计划的定义，包括计划的内容、边界、内涵事物/排除事物，目标业务段、启用的业务单元，和成功的定义
• 项目组合管理实践引入的辩明，包括对预期利益和回报的识别和量化，以及预期的以前的和正在进行的成本的量化
• 对实现的承诺，并为了在组织的执行管理层所形成（并编制）的项目组合管理工作区中的连续的操作
• 识别（高层次的）对于项目组合管理实现工作的方法，包括：潜在工作流的定义、主要的面向里程碑的时间性、执行发起人的识别、主要工作产品及成果的定义，以及实现团队的预先组合。

上面提供的列表对于那些经历过大型计划的定义、计划，及动员的人来说应该是熟悉的。事实上，强烈建议把项目组合管理实践的实现定义并执行为计划工作（program effort）（而不是项目工作）。对于大型计划的计划结构存在许多明显的优势，例如项目组合管理实践的实现。 ⁴

另外，应该考虑获得外部帮助，以拥有过去成功记录的顾问组织的形式：1) 项目组合管理实践的引入， 2) 相关组织变更的管理，以及 3) 支持技术环境的定义和构建。

这里，也存在一个与对任何大型或重要的组织计划相同的，对项目组合管理的引入的行为的期望。的确，辅助之外的使用需要一些支出，然而，也可以看作是减少风险的机制。

总结

在组织中，项目组合管理实践的引入与实现是重要的事业。它所提供的潜在价值表现在多个维度中：商业策略及方向的目标和目标组件的完成、对计划更好的整体观察及控制、所有对于组织的真实需求及交付的价值的资源（人、金融、技术）的改进了的应用和目标导向。

如同任何重要的事业，需要很好地了解风险管理，以提高成功的机会。

我相信了解并满足这四个关键点将帮助谨慎地承担风险，以及提高对组织引入并实现项目组合管理实践的成功的可能性。要进行概括，这些要点是：

• 了解项目组合管理实践的引入与实现的工作类型是什么，为了识别一个有效的方法，并且还要识别您的组织中（或组织之外）您需要的能力和经验。
• 评估并了解组织中现有的能力，这些能力需要启用并维持项目组合管理实践的实行，并且决定是否存在准备的状态，将引入及实现提到前头。
• 项目组合管理实践集可能按阶段引入。然而，您必须了解并同意最急迫的需求和/或最潜在的价值，然后实现最直接地满足这些的实践的子集。
• 使用组织对任意重要的计划所应用的同样的实践，因为项目组合管理实践的引入与实现是重要的计划。