空降改造团队的第一年(2)

　　虽然经过我前几个月的调整，但当时部门都是工作多年的老人，老的风气和习惯已经形成了很顽固的不良文化，新人很难适应这种不良的文化和环境，同时又被个别老员工灌输了太多公司n年前沉芝麻烂谷子的负面八卦，工作情绪受到很大的影响。

　　公司文化说起来很飘渺，但它又实实在在影响每个员工。一个新员工进入一家公司，要么被公司的文化同化，要么自己适应不了离开。而这次是大批新员工入职，老的公司文化和新员工群体之间的融合问题突然变得很尖锐，大批新员工离职就是一个很糟糕的信号。我当时感觉到这是个生死攸关的挑战和契机：如果任由这种情况发展下去，老的公司文化会迅速吞噬掉新的员工，然后整个部门回到一开始死气沉沉的状况，我所有的努力都会化为泡影。一鼓作气再而衰三而竭，这次如果不能借新员工入职来冲击和改变老的公司文化，而是任由新员工全部流失，以后未必能有第二次机会和心气去改变整个团队的风气，因此我下定决心把整个部门风气彻底扭转过来，并且针对性采取了一些措施：

　　加强部门内部的沟通和交流，打造一个交流氛围浓厚，成员关系很融洽的部门。鼓励员工工作时间经常热烈讨论和交流，甚至说说笑笑，无拘无束。

　　重视团队内部的分享，团队间轮流进行内部培训，将自己最近钻研的工作和技术心得向大家分享

　　在部门内部加强团队管理，树立赏罚分明，及时落实的威信，发现问题迅速解决避免拖延;

　　抓重点团队主次分明，在团队建设积极向上的交流氛围，推动整个部门风气的转变;

　　坐在员工旁边，及时和员工交流，杜绝各种杂事，拿出时间多和员工交流;

　　我原来有自己独立的办公隔间，但坐在隔间里面不方便和员工直接交流，也不利于发现团队的问题。所以我就干脆搬到员工的工位坐，这段时间主抓哪个团队的工作，就搬到那个团队中间的位置坐，随时随地和员工沟通，检查员工工作，及时解决团队出现的问题，并且这样做也可以身体力行的教会员工怎样正确的做事情，怎样达到我要求的工作标准，怎样成为一个优秀的员工，怎样避免犯不应该出现的错误;此外我给自己设置了3个月的冻结期，杜绝一切外事活动，专心致志在公司蹲点练好部门的内功;在抓团队工作的时候，深入到业务层面提高工作要求，如对研发团队我会做详细的code review，对产品团队我会仔细检查每个产品原型设计。

　　经过3个月的不懈努力，整个部门的风气被彻底扭转过来了，新人和老人开始融合成为了一个集体，团队的执行力得到了巨大的改变。过去我下达的一个命令，要我自己一个环节一个环节盯下去才能完成，这个时候下达一个命令，整个团队就会动起来自己按部就班的执行下去，并且这种风气反过来开始影响老的员工，推动老员工开始转变。我所管理的部门从3月底接手的时候被公认是公司最差的部门，到年底变成了公司风气最好的部门。

　　2011年2月 - 2011年7月

　　虽然部门的风气已经开始走上了健康的自我循环，但部门缺岗仍然很严重，过完春节之后整个部门有20个员工，这个时候遇到的最大问题就是招聘荒了。今年2月-3月是整个IT行业招聘都特别困难的时期，一方面由于各大互联网公司特别是电子商务和团购网站的疯狂招聘，另一方面IT人才供给开始减少，连大公司招人都很困难，更不要说我们了。在4月之前长达1个半月招聘期间一个新人都没有招到，而且由于各种原因陆续有人离职，到4月，部门员工又缩减到14人，团队又需要重新build了。

　　从2月到5月份我的核心工作就是招人和build团队，整个招聘状况从4月份开始转变，4月-5月招聘了大量的新人，同时也有很多公司内部转岗的员工，到现在，整个部门人员已经扩张到了11个团队总共36人。由于有了去年的惨痛教训，对新人入职进行了高度重视，因此虽然入职本部门有22个新人，远超过原部门员工14人，但新人融合情况非常好，整个部门蒸蒸日上：

　　我将带新人列入各个团队经理的绩效考核项目之内，加强对团队经理带新人方面的考评;

　　每周和各团队经理沟通新人入职后的表现状况，入职前两周几乎天天询问团队经理，对新人出现的各种状况立刻采取应对措施;

　　我定期对入职新人进行本部门的新人培训，帮助新人迅速了解部门状况;

　　对团队经理们进行管理培训，教会他们如何带好新人;

　　由于一方面高度重视新人适应期，另一方面经过去年底的风气扭转已经形成了良好的部门文化氛围，因此除了个别拿我们当去大公司跳板的无良新人，绝大部分新人都很好的融入了部门，并且随着新鲜血液的不断加入，很多新人工作的冲劲和心气对部门文化氛围不但没有冲淡，反而对部门文化进行了很大的加强，而这种更加活跃，更加积极主动承担责任做事情的态度反过来又不断激励了部门老人改变自己的作风，以更加积极的态度工作，新人和老人之间的互相促进起了美妙的化学反应。

　　在部门团队build方面，扩张到了11个团队：3个产品团队：产品设计，产品UI，平台UI;4个研发团队：PHP，Ruby，.net和搜索;3个运营团队：社区运营，内容审核，高校俱乐部，此外还有系统运维团队，这11个团队经理直接向我汇报，整个部门职能团队基本齐全了。在我来公司之前，公司没有产品设计团队，产品设计方面一片空白;社区运营团队也十分残缺，干的活根本就达不到运营的基本要求，所以我针对性的build了产品团队和运营团队：

　　设立了产品设计团队，制定了规范的产品流程，强调以互联网产品设计驱动整个产品设计，UI，研发和运营流程，将目前公司所有平台级产品开发统统规范起来了;

　　搭建了两个职能分开的UI设计团队：产品UI团队紧密配合产品设计团队，负责产品UI设计和页面制作;平台UI团队负责公司商务，会务，编辑，市场以及平面宣传品方面的设计;

　　对运营团队进行了重点建设：分设网站运营和客服人员，搭建了一支社区运营编辑团队，此外在公司内部进行社区运营之道的系列讲座，以及对社区团队进行专业知识培训，灌输运营理念，强化运营人员的专业水平;

　　在产品方面，根据公司整体战略和其他部门的需求，改版上线了博客产品以及很多产品线。其中博客是其中开发周期很长的产品，由于我主要精力都放在招聘和团队建设上，放松了对博客产品的管理，而手下产品经理的能力和权威尚不足以独自掌控博客产品，因此到5月底，产品开发陷入了失控的边缘。这个时候我召集产品，UI，研发和运维团队进行了博客产品特别团队的立项，下了死命令6月底产品必须公测，由我主持所有相关人员每天下班前开会，review每天进度，同时产品经理每天根据会议情况写日报抄送给大家，我亲自抓每个产品细节和每天项目进度。两周之后，产品状况得到了彻底扭转，此时我让运营团队也加入特别项目组，开始进行博客上线前期的运营准备，包括邀请用户内测，定期发布公告，整理博客专家等等，最终博客产品顺利上线并且取得了良好的效果。

原文转自：http://www.ltesting.net/deltestingadmindd/