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李开复：100%复制Google的文化到中国毫无问题
这是Google中国区总裁李开复的一个演讲题目，但现在，Google中国的人生成为业内争相猜测的有趣话题。从微软跳槽至Google的李开复可谓名副其实的明星高管，他的一举一动都成为大家争相追逐的焦点，建学生网，到各个大学演讲、出书，乃至他的妻子和两个女儿都已成为公众信息，他的个人经历更成为一种传奇。而互联网时代迅速崛起的Google是另一个传奇，如今两种传奇组合到一起，带给大家无数想象空间，尤其对李开复来说，在这个不惜走上法庭争来的位置上，他将背负着沉重的心理负担，尽管李开复与Google总部都一再表示，对李开复没有业绩要求和压力，但是面对着所有业内人士的注视，他恐怕已经失去了失败的权利。
然而李开复的成功概率恐怕并不乐观。在中国失去先机的Google一直屈居第二位，本土化的不足，一直是业界批评的焦点，而Google独特的文化和创新机制，在中国这块土地上能否落地生根也很令人怀疑，中庸内敛、习惯了听领导指挥的中国员工能否完美演绎Google的创新文化，松散自由的管理机制会不会演变成无序混乱，恐怕是李开复要面对的中国难题。
然而激情的李开复却对这一切充满信心，“100%复制Google的文化到中国毫无问题”，李开复一再对记者表示自己的信心，“六个月后你再来看，我们是用数据说话的”。
搜索难题
Q：目前对搜索市场的看法主要有两种观点，一种观点认为搜索市场处于初级阶段，一种观点却认为搜索市场的增长已经到了瓶颈期，不知你认为目前的搜索市场处于什么阶段？
A：没有任何事情可以永远延续200%、300%的增长。搜索行业不管是从广告量来说，还是使用量来说，都还保持相当快的增长，而且它的速度在全球来说，都还是超过互联网的整体增长，所以互联网在成长，搜索只会长的比互联网更快。
而且美国的搜索也都还在初级阶段，中国的搜索我认为尚未进入初级阶段。这一点，不管从什么角度来看，无论是从营业额的增长，还是从商业的角度来看，还是从用户的成熟度来讲都能得到印证。
最重要的是，人们总是需要寻找内容，寻找答案，寻找帮助，这个意念永远不会停。过去是去书店去图书馆找老师找朋友，现在开始找搜索引擎，我想搜索引擎只会越来越聪明，这是毫无疑问的。所以这也说明，用户、内容、广告、技术都要同时慢慢提升。
Q：那么你认为一个搜索引擎应该将信息整合到什么程度才算完美？
A：最完美的搜索引擎应该像是一个体贴的助手，当我说我肚子饿了，他就应该很聪明地告诉我：“根据你的经济条件、喜欢吃的菜、所拥有的时间，我建议你到后面吃肯德基，或者我建议你到君悦去吃一顿大餐，或者到某个打折的地方”等。同时他会让你看到你想吃的菜，把照片、价钱、食物的评语整合起来，给你一个最适合你的答案，这样的整合才是我们需要的。这不是给你看一千个一万个网站就能解决的。其实未来一个很聪明的搜索引擎所能做的远远多于今天能做的。
Q：你预计这种理想多久可以实现？
A：我认为我们至少还有20年的路要走，刚刚举出的这几个例子可能很快实现，参观、旅游、银行、股票这些最有商业动机的可能会最早呈现。但最终人们想问搜索引擎的也许并不只是局限在这几个方面，人类想问的问题是无限的。要真能解决人们95%想问的问题，还要有针对性的给你几个很好的整合的答案，这当然要20年。
Q：现阶段搜索行业内的厂商们体现出什么样的特点？
A：说到这里，我有点担心，目前国内的厂商多看眼前的利益，而不顾搜索应该客观的要求。从过去国外搜索引擎的发展中你会发现，Google的成长来自于它的客观，赚钱是Google的次要目标。当用户群都非常成熟非常有发言权的时候，这时候最为成功的公司，是那些最为用户着想的公司。
我觉得中国的用户可能不如美国的挑剔，但是挑剔其实不是坏事，多提出些建设性的意见可以促使市场竞争把产品做的更好，避免厂商自己主观武断。比如说，“客户至上”的做法就对我们这个生态系统不是很健康，因为搜索引擎的社会影响力很大，它要重视自己的影响力，要做的足够客观，而不是用户输入“川菜”时，我就看谁给我钱最多，就把它放在最上边。或者说我主观判断什么是最好的就放在最上面，这些都不客观。我想只有经过用户的反馈才可以让每一个搜索引擎在这方面做的更好，正确的做法应该是“用户至上”
聪明地进攻
Q：Google中国的业绩与其全球地位不符，有人认为是进来的太晚，有人认为是本土化不足，你认为主要原因是什么？
A：我觉得进来的太晚的评价肯定是正确的。本土化方面，我觉得每一个公司都可以做的更好，包括我们在内。我们进入中国比较晚，在一年前，二年前，四五年前，我们在中国没有一个员工，没有一个科学家，没有一个做业务、做市场的，在这种前提之下，我们还拥有今天相当大的市场占有率，在中国市场排名第二这样的市场位置，我们觉得已经很满意了。在别的公司、别的国家、别的领域你不会看到这种成绩。
Q：现在Google已经在中国投入了很多的人力、物力、财力，也招到了100多位员工，是不是我们可以预期短期内Google的业绩会有个飞速的增长？
A：我们没有具体的目标和压力，希望市场更大一些，这是我们的一个希望，能赚多少钱不是我们的目标，我们坚持要把产品做好，让更多用户来使用。我们非常有信心，能够在一年之内把产品做的更好。
所有现在你看到的你觉得不够好的地方，我们都要把它改的够好，甚至要改的超过你能想象的。 我们也做了比较，我们发现，Google英文搜索更被美国人所认可，这个比例要超过我们的中文搜索引擎被中国人所认可。这个差别的空间是我们必须要突破的，所以我们也在非常迫切的把这个目标当成我们工程研究院的重要工程之一，实际的功能今天还不能和你们分享，但是再过几个月去用我们的网站你会发现这种改变。
Q：你来Google已经有半年了，这段时间Google中国的搜索技术有什么进展？
A：说实在的，到今天为止，搜索还没有一点儿技术是Google中国贡献的，因为去年9月我们才开始招聘，今年1月第一个员工来了，2月第二个员工来了，这是很短暂的时间，员工也还在培训中。但是，很快就会有很多员工进来，6个月之后你会看到有些功能是Google中国增加的。我猜你可能是想说李开复来了半年了，Google好的地方还是好，坏的地方还是坏，恐怕再过半年也是老样子。但事实上过去半年没有人在做实际的技术工作，未来半年会有很大不同。
Q：Google中国将进攻重点放在哪块市场 ？
A：我们有两个目标。一是做最好的整合信息的搜索，把这样一个基于互联网的体验带入中国。第二个目标是做全球可以使用的核心技术和新的产品。这两个目标应该说是并重的，短期内前者可能会投入更多一些精力。
Q：一般来讲，在用户体验方面国内的厂商会占有更大的优势，而外地厂商因为本土化的不足，往往难以超越，Google的本土化问题让业内议论的很多，甚至有人认为你本人也不够本土化，因为你生在台湾长在美国？
A：我不认为我不本土化，说这句话的人就没有完全理解Google的文化。假设我是一个对中国什么都不懂的人，我依然认为我们可以把本土化做的很好。事实上，我公司的每一位职业经理都在很多中国公司工作过，我们在公司里面讲的都是中文。
当然，任何一个公司来到中国一定是做的越久，越理解本土用户习惯。但是本土化其实更重要的一点，也是被许多人忽略掉的一点就是创新本土化和产品本土化，这才是最重要的。产品理念怎么让中国人更喜欢，怎样让人认为这是一个更适合中国人的产品，符合中国用户特点、中国的国情等等。而唯一做到这一点的方法就是让你的产品团队生活在这里，让你的产品团队本身就是一个中国的团队。这点我想我们做了一个许多外企没有做的事情，就是我们把产品创新的自主权交到团队的手里。
我们公司的创新是自下而上的，并不是主管告诉员工你这个本土化没做好，我们要加一个功能，而是每一个员工会得到各方面的回馈，他会把这些回馈收集起来，然后自己说，这一方面怎么做的不够好，哪一方面可以做的更好。这种自下而上的方式，使得公司只要雇佣了一批非常优秀的中国人，本土化产品就会自然产生了，所以就算今天我对中国懂的不是很多，只要这批人是合适的人，是中国优秀的人，我认为这种创新的本土化就会发生。
Q：Google在美国完全使用直销的模式争取客户，取得了很大的成功，可是在中国却不得不用直销+代理的模式，这引起了诸多问题，比如代理商认为权益没有保障等，那么Google中国会一直坚持两种模式并行，还是会放弃其中一种?
A：我们的销售和业务开发总裁周韶宁回答这个问题更合适一些，而我认为我们和代理商的关系非常和谐，而且，在中国确实有很多广告商需要更多的帮助，那是我们直销无法提供的，不但是短期、中期，更长期可能都无法提供。所以现在我们计划继续扩大这种代理制度。而直销与代理这两种制度其实并没有太大的重叠，如果你是一个非常懂电脑、非常懂优化、愿意花时间优化你这种广告效率的人，你就可以选择直销；如果你需要很大的帮助，那经过代理更合适。如果代理商认为这对他们有不好的影响，他们可能就不再代理了，对吧？
创新魔方：20%时间
Q：Google著名的20%的自由时间，很多人不理解，Google如何保证每个员工正好使用了20%的自由时间，而不是30%?
A：其实Google20%的制度背后还有更重要的原则，我们放权给员工，是我们信任员工，我们不会去衡量20%，我们认为只要我们告诉了你20%，你会根据公司的使命自己来做合适的调整。如果你觉得你现在做这个非常重要，这个月我都不要做别的东西，全部要做这个，没有关系；如果员工觉得公司交给我的任务更重要，这三个月我都不能碰20%的时间，那也没有关系。
Q：Google的20%投入甚至遭到了华尔街的质疑，认为成本浪费的不值得，你是怎么看这个问题的?
A：至于20%的投入是否值得可以看一下，我们有些产品就是这些投入做出来的，像Gmail、GoogleNEWS等。我想20%的投入绝对是对公司有回报，你可以质疑回报是10%、20%还是30%，这个我没有办法确切的回答你，但是我们不能只用一个客观的数目来衡量这样的事情。因为它所代表的是公司的一种自由的风气，这种风气是吸引人的一种途径。
Q：这20%的时间真的完全归员工自己支配，想做什么都可以吗？
A：这是公司和员工一个互相信任的过程，公司说我相信你，我的方向是这个，我希望你做跟公司方向有关的事情，但是你有自由度。我想一个员工如果他有相对信任的话，绝对不会去做一个飞机引擎的研究，他可能会说我要去充实自己，理解一下无线，跟公司可能没有直接的关系，或者理解一下数字电视，或者理解一下汽车里怎么更好地应用互联网，可能是一两年用不到，但是我相信绝大多数20%的项目可能在两三年之内成为公司的产品，这应该都是有用的，应该都是符合的。
另外还有一个好处，每一个人做的都是自己喜欢的事情，他会放20%的时间进去，可是可能会有40%的结果，所以我们也认为20%还有一个发挥的余地，就是让你有自主自由，然后做你爱做的事情，因为我们相信，你会得到更好更多的结果。
Q：Google文化中最重要的创新文化在中国如何落地，你有没有遇到这方面的困扰?
A：我们其实才刚开始启动，但我相当乐观，虽然我没有任何证据可以证明我的乐观是对的，你可以给我一年的时间，一年后再问我，看看到底哪些功能是20%的时间做出来的。我们现在员工才刚开始加入，但是我觉得我们雇佣的员工跟一些其他外企雇佣的员工已经在本质上有一些差别。
因为毕业生或是已经工作的人，他们挑选工作也是过滤的过程，那些认为自己是一个很含蓄、谦虚、听话的人，一定会找一个与之对应的公司。老板会告诉他怎么做每件事情，每天九点上班，乖乖地把事情做完，六点下班，这种人本来也不会选择Google。而选Google的人先会觉得，哇，这个好酷，你看这么多产品，我也要去创新。也就是说，选择Google的人从本质上可能已经愿意做那20%的创新了。
“最好的管理就是不管理”
Q：Google的管理模式是否也可以全盘复制到中国?
A：管理模式会有点区别，两边我们都是很放权，我们有“最好的管理就是不管理”这样一个理念。在中国因为我们员工的年龄更年轻，毕业生较多，有资历的人比较少，所以我想我们会提供更多培训机会，去美国理解公司文化。
其实很多事情不能操之过急，否则容易过犹不及。
Q：Google是一家以张扬员工个性为主的公司，那么管理者主要起什么作用呢?
A：其实在任何一个公司，管理者的最大的两个作用，一个是招对的人，另一个就是维护公司的文化。对于前者，人才要放在合适的岗位上。至于后者，Google公司文化里包括公司的创新制度，20%的项目计划背后必须有一种创新自主权利。我们还要帮助员工培养自下而上的这种创新平等，这些文化如果不在，20%的自由是没用的，如果你到了一个监督非常严格的公司里去，什么事都要经过老板，突然加一个20%的时间，那是完全没用的，那还不如不加。不是说拷贝20%的时间就变成Google了，那是不可能的。
Q：维护Google的文化在中国容易吗？
A：维护这样的文化非常困难，比如一次招聘时有一个考官说，这个人我认为不能雇，因为他有一个很大的缺点，但是其他人不同意，觉得这个人挺优秀的，这个缺点不是很大的问题。会议当时是人事部门主持的，人事部负责人说开复你说怎么办，我说就让这位持否定意见的员工再去见申请者一面，针对这个缺点做更深的了解，如果最后这个面试者不能够说服这位考官，我们就不雇他。
如果我不这么做，而是像其他公司一样，说我是老板我决定雇他，很快在公司我的名声就会变成：“其实李开复不是一个Google人，他不平等，他靠自己的位置来做独裁的决定”，然后慢慢大家就会形成习惯，再做决定的时候先问我，这样下去就会成为一个不像Google的公司了。
所以我觉得作为一个管理者，第一要相信所在公司的文化，第二要接受这个文化，第三他做每一件小事都要注意到是不是符合这个文化。
Q：通过你的介绍我发现Google的管理人员实际的权力很小。
A：从传统的权力的定义来说是很小，但是实际上你能帮助一些人加入这个公司，把他们安置在合适的位置上，看到他们的成长，我觉得可能影响力很大。权力可能小一些，热爱权力的人可能会不好受。
我们做事都有分数来衡量。我们聘请一个人他有分数，我们去给一个人评估，他也有分数。如果每个人都给他2分，我给他3分，那马上这个系统就会有一个红灯亮起来——为什么开复不听所有人的意见，要给3分，可能我的老板也会看看我为什么这么偏心。所以当你一切都靠数据的时候，其实做经理的权威又小了一些。
Q：这样看来管理的位置应该随便什么人都可以做好？
A：要看个人，如果你喜欢当机立断，很有魄力，这种人在很多地方都可以很成功，比如说做将军。但是你让一个将军来Google做经理，他会非常痛苦。所以我觉得不是好做和难做，如果骨子里他喜欢平等、讨论、彼此尊重、共识，那他就会觉得工作很好做。如果他是喜欢有魄力的做法，决定不顾一切都要达到目标，那他就觉得比较难做。不过目前，在Google中国我下面只有一个层级，所有人都汇报给我，将来可能会改变，不过顶多再增加一层，不可能增加两层或者三层。
Q：Google这样的制度是否就可以杜绝人事纷争或者类似秘书门事件的员工压抑?
A：我想那种态度不是我们能做出来的，但我想我们也并不能完全保证每个员工永远开心。让Google成为一个非常平等的乐园，这是我们的目标，但是并不表示我们能够完全成功。现在看起来大家很愉快，但我不认为已经足够，因为现在是创业阶段，创业阶段比较容易快乐，所以我认为要能够长期保持这种快乐才能真正证明成功。
热情催化剂
Q：你自己最喜欢Google文化当中的哪一方面?
A：热情、平等、客观。我加入Google就是我认可它的价值观，这三点都是我相当认可的，如果实在要做一个排序我会把热情放在最前面。
Q：在Google的这种文化下，你个人的作用发挥的多吗?
A：你要认可这种文化，在这个前提下，我想很多人都可以胜任这边的管理工作，但是认可这种文化并不是很容易的事情。比如你要做一个资深的管理，可能这些理念并不符合全世界99%的企业，如果你去问一个管理者他们的理念是什么，他们可能会说战略，或者沟通，或者技术。其实，我也不见得每次都把这三个说出来，但是这三个一定是在我所奉行理念的前五位。
Q：像你这样个人影响力很大的负责人对一个公司来讲是否好处更多？
A：我的影响力也许更多的是在外部，在学生中间。作为一个好的管理者，你应该希望你的公司能够顺利的运行，就算没有你也能顺利的运行。如果你个人色彩太强对公司也不健康，如果离职了会给公司带来很大麻烦，我不认为强大的个人色彩是好事。
Q：Google会是你任职的最后一个公司吗？
A：在Google工作是我目前最有热情、最想做的一件事情，如果哪一天我找到更能令我有热情投入的事情，我会重新选择，人总是有权利选择的。
李开复档案
现任Google中国总裁，2005年7月加盟Google。在加盟Google之前，李开复任微软公司自然交互式软件及服务部门副总裁。
1998年7月加盟微软公司，并于11月出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长。
加盟微软公司前，李开复曾担任SGI公司的多媒体软件子公司—Cosmo Software的总裁。此前他还曾在苹果公司工作了六年，主管该公司的多媒体部门。
李开复曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机学博士学位。后担任副教授。李开复曾以最高荣誉毕业于哥伦比亚大学，获计算机学士学位。李开复同时还是美国电气电子工程协会的院士。
