为什么IT项目需要外包 (2)

　　拔除“外包”心中的那根刺

　　为了更好地阐述观点，首先让我们来简单描述一下什么是IT外包? 

　　IT外包，通常指一个企业（准确地说，应该叫组织）聘用外部的专业服务供应商，利用它的专业技术和服务资源，为本企业提供IT系统的开发、维护和支持服务。我们国内有时也把它称之为IT资源外包。从利用方式来说，可以是部分业务的外包（比如说使用外部公司的一些技术人员等），也可以是整体外包。从外包内容分类来说，按照国际上统一的IT服务分类方法——CSC（Competitive Services Categories）来分，一般有IS（信息系统）外包、应用外包和IT硬件系统服务外包等。

　　在国外，从上世纪的70年代末、80年代初，就开始引入IT外包的思想和实践。从起初的“利用外部的技术和资源来弥补自身业务所要求资源的不足”为主要目的的外包，现在已经发展到“将自己的核心业务以外的部分尽可能外包”的观念层次。这种思想的变化，带来了IT外包市场的迅猛发展，据IDC预测，未来几年IT外包市场每年将增长7.7%，到2007年总的市场容量在1万亿美元左右。

　　作为最近几年飞速发展的一项业务，国内用户对IT外包业务需求的出发点和希望达到的目标，也正是该案例中C先生所要寻求的答案。从C先生所思考的“三忧”来看，显然，他对外包还是有不少的思考和研究的，也对外包有所期待。关键问题是：一、他的信心还不够，需要有人帮他下决心；二、包什么，怎么包，还需要有人来给他出谋划策。

　　当然，C先生的认识还是有误区的，或者说有狭义之处：

　　其一、对外包模式的担忧和质量担忧倒还可以理解，对饭碗之忧则大可不必，也不应该这么想。

　　其二，认为自己目前可以做的事情，再在中途外包一部分出去，费用上不划算。这个想法也是片面的、短视的。

　　IT外包：循序渐进

　　针对处在外包边缘的企业，以本案例为参考，就如何启动外包工作，给大家提示以下的建议：

　　首先要对外包持有信心。充分相信通过IT外包，一方面可以解决企业的IT人才资源不足、不稳定的问题，从而加快企业的IT建设步伐。另一方面能优化企业流程、突出主营业务、节约IT建设和维护成本。对此，我们的每一位决策者要有必胜的信念。信心有了，下面的事情才可以考虑。

　　分析好你的外包需求，从中先挑选出最容易切分出来的、自己也有控制与把握能力的部分业务，作为初始的外包尝试内容。比如，你可以选择一个小型的软件开发工作，也可以选择现有系统中的某个独立子系统的维护、改造升级工作，将其作为试验性项目（trial PRJ）。

　　耐心寻找，选择一个对口的、有经验的专业性IT企业，先从IT外包商的企业资质、经营规模、经营业绩等基础数据来考察，然后评价其提出的解决方案书、针对该项外包业务的工作流程及服务质量的承诺。需要说明的是，这里所指的IT外包商的经营规模，并不是说越大越好，而是能表明它是一个比较稳健的、将来可以长期合作的公司。

　　通过上述的trial PRJ来验证对方的实力，并以此确定是否建立双方的合作信任关系。你需要提前明示你对该项目的一些管理上的要求，以及对质量的验收要求。比如，对软件开发而言，可以是软件发布后的缺陷（BUG）数；对IT服务而言，可以是平均故障响应时间(TAT)等。

　　信任关系得到验证后，你可以开始与其签署一个年度的外包业务协议，以确认在一个相对长期的状态下，对方的服务质量是否能够达到你们的期望。

　　至此，如果双方互相满意的话，你才可以放心地签署更长期的外包协议，也可以按照自己的需求，将外包的内容不断地、有序地扩大。而企业内部腾出来的人手，可以让他们投入到企业其他的IT需求分析中去，去追求更大的附加价值。

　　捎给中小企业的叮咛

　　另外，针对C先生所代表的中小型企业而言，如何能够选择一个合适的外包方，并保证外包业务的成功还需要注意以下两个方面的问题：

　　一是选择合适的外包内容。比如，你可以让自己的人员负责业务系统的设计和对外包内容的管理。而将技术实现层面的和后期维护的一些工作外包出去。这样一方面你可选择的余地会大很多；另一方面，可以更好地发挥接包企业的专业优势。

　　二是在启动外包工作的前期阶段，就应该与接包方就外包的流程、责任切分和服务质量的指标等明确落实，形成书面的、可操作的执行手册。而不是只靠口头、靠关系等。 这也是属于目前大家正在热衷讨论的服务水平协议 （Service Level Agreements，SLAs）的内容。

　　一个形象的比喻是：一个企业中，你是希望自己养司机、并购买几辆捷达和桑塔纳呢？还是愿意外包给外面的出租汽车公司，请他们出司机并提供几辆奥迪和帕萨特呢？在现今的时代，也许大多数人会选择后者。既实惠又便宜！

　　懂得了这个道理，你还犹豫什么？赶快行动吧！

　　外包与内管双管齐下

　　要考虑外包，首先，要在企业中建立一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍。不然外包解决不了根本的问题。

　　外包的适应过程在于如何提升本身及团队的项目管理能力，让部分技术人员成为项目管理人员，可以从小项目开始实施。

　　完全依靠外包商提供系统维护工作是不切实际的外包模式，毕竟当事故发生的时候，要外包商在第一时间提供高效的支援只是幻想。

　　C先生领导的IT部门所遇到的一些情况，在我国信息化建设中具有普遍的代表性。寻求外包当然是解决问题的一种比较理想的做法，撇开外包不说，C先生领导的IT部门自身存在的问题，也值得深思。

　　解读中小企业IT并发症 

　　其实，每一个IT主管都可以降低“核心员工离职”的可能性，任何一个员工都希望自己能够在公司中成长。但大部份IT主管，尤其是一些中小型企业的IT主管，往往未能为员工建立一个职业发展路线图，让员工可以看到自己在企业中的将来。这是案例中小A离职的主要原因。

　　同时，大部分中小型企业没有注重雇员的技能培训，让雇员能够从理论和实际工作中强化自身的技术，让雇员能够从工作中看到自己的成长。这才能够降低核心技术人员流失的可能性。

　　此外，一些国内中小型企业的IT部门在做IT开发预算的时候，往往不包括后期维护费用，给高层的感觉是，系统开发后便可以稳定地运行，没有任何的长期负担。及至需要每年支付一笔维护费用的时候，企业高层便觉得，IT部门没有做好工作才是需要维护系统运作的根本原因。

　　不仅如此，一些中小型企业不能把开发与维护分开，IT部门的工作安排遵循一种全攻全守的战略。在聘用人员的时候只重视开发人员的招聘，因而到后期招聘开发人员进行系统维护的时候，让高层在上一个误解“系统不需要维护”的基础上，产生另一个认识上的误区：“为什么需要那么多技术人员进行开发？”这对IT部门的团队建设无疑是非常不利的。

　　主动在IT部门建立系统维护的岗位，是解除高层误解至关重要的一步。

原文转自：http://www.ltesting.net