工程项目分包市场化运作机制探析

　　长期以来，上海隧道工程股份有限公司（以下简称隧道股份）在发展中，比较重视工程施工和技术创新，但在项目管理和成本控制方面还是比较薄弱。主要问题是：分包项目成本居高不下，经营及施工利润空间越做越小；分包管理机制不健全，施工质量和廉政建设难以从制度上保证；由于没有成本优势及管理上的滞后，公司的市场竞争力不强。

　　为了更好地解决上述管理中的问题，公司在2004年初提出“发展重在质，管理重在严”的治企方针。从企业发展的战略高度，重点研究了如何建立长效可行的管理机制和实现企业利润最大化这两个主要环节，提出了工程分包项目面向市场、实行公开招投标的基本思路。

　　接下来，针对分包项目，公司决策层决定推行招投标管理的市场化运作机制。公司决定自2004年5月起，所承建的各类工程项目，其目标成本额在100万元以上的必须进行社会公开招标。2005年1月起，又将招投标范围从原规定的下限调整为80万元以上。限额以下的原则上不需要进行招标，但仍须实行比价和公司统一审批。公司通过分包招投标市场化运作机制的实施，达到以下目的：降低工程项目成本，扩大主业利润，提高公司经济运行的质量；造就一支懂技术、会管理、善经营的、高素质的职业项目经理队伍；培育一批诚信度高的、能与隧道股份专业互补的合格分包队伍网；建立和规范建筑市场秩序，为承发包双方创造公平的竞争环境；有利于遏止建设领域常见的不健康因素以及腐败现象。

　　分包项目招投标市场化的具体运作

　　明确工程分包招标管理部门及职责。项目经理部是工程分包管理的责任单位。负责分包申请、招标文件编制、签订合同以及负责对中标单位进行管理；项目管理部（或专业分公司）是项目经理部的主管单位，负责对分包申请、招标文件进行预审；工程管理部是分包申请的审批单位，负责审批分包申请，考察投标单位以及审核招标文件；分包管理办公室是分包工作的主要管理机构，负责招标组织筹备、信息发布、考察投标单位并评定其施工资质及资格等；经营发展部是投标文件的审核单位，负责审核招标文件中的商务条款、报价规定以及对投标文件的完整性、响应性进行评定；公司监察室是招投标工作的监督部门，负责对招投标工作的监督；公司总经济师室是分包招标工作管理的责任单位，负责分包招投标文件的制定及解释工作。

　　制定规范有序的招投标操作流程。在实施中，将招投标操作流程工作分为三个阶段：申请审核阶段、招标评标阶段、中标阶段。在申请审核阶段：由发包的项目经理部提出申请、做好标书，递交给工程管理部审核，审核发包标底或总价是否控制在目标成本内，审核同意后，通知分包管理办公室，进行具体分包招投标工作。在招标评标阶段：分包管理办公室向外发布招投标信息，排出日程。投标单位购买招标文件后，由分包管理办公室组织投标单位到现场踏勘、答疑。上述程序完成后，由分包管理办公室通知投标单位和公司评委。开标时所有投标单位和评委同时在场，公开报价和递交投标文件。通过当众开标后，评委对各分包单位逐一评价打分，确定入围单位。在中标阶段：由评委根据技术标与商务标的综合评分情况推荐中标单位，并由评委主任即项目经理签发意见，上报公司领导审批。公司批准同意后，正式由分包管理办公室通知中标单位办理承分包合同手续。公司监察室实施全过程监督。

　　在整个招投标过程中有三项工作十分重要：一是招标文件的编制，这是整项工作的基础；二是开好标前会，这是确保招投标工作成功的关键；三是搞好评标、询标，这是招投标工作的重点。

　　健全严格的外分包项目决算审计制度。为了协助项目经理对外分包项目的成本管理，避免虚赢实亏，确保外分包项目通过招投标、比价等途径获得的利益，真实地成为公司实实在在的利润，公司颁布了《关于对外分包项目决算进行审计的实施细则》，明确了由分包管理办公室承担此项职能。《实施细则》要求对外分包项目从中标、组织施工到项目结束的经济活动和管理进行审计，并对其最终绩效进行评价和确定外分包项目决算支付的金额。

　　建立外分包工程项目管理系统。为了加强工程项目招投标的信息管理，公司建立了外分包工程项目管理系统，该系统分为业绩管理、项目管理、在建工程管理、招投标管理等6个子目录。现在承分包双方无论何时何地，只要点击隧道网 （www.stec-rl.com） 这一平台，就能及时调用信息，使资源得到共享。

　　培育规范操作的效能监察机制。为了确保招投标工作有效开展，必须健全一整套规范操作的监察机制并强调不得违规。公司对投标截止时间作了严格规定，若有违反即作废标处理。同时反复强调保密和纪律，评委不得向外泄密，投标单位不得相互串标，如有发现违规行为，就严肃处理，及时处罚。另外，我们又对分包招投标中的成本控制、款项支付、履约情况，对分包队伍建立廉政档案、绩效档案、诚信档案；对规范分包单位领导人员的从业行为和经办人员的责任追究等进行一系列监察。总之，公司从机制和操作的两个层面（即规范的效能监察机制，严格的操作执行程序）上，有效地保证了整个分包招投标工作健康顺利地进行。

　　全面推行《职业项目经理管理办法》的配套措施。公司十分注重管理机制上的相互衔接和配套。在2004年初，公司全面推行《项目经理职业化管理办法》，其重要意义不仅在于培养一大批职业化的项目经理，更重要的是为一大批项目经理安心事业、体现价值创造途径，让物质利益与价值创造同行，自觉构筑一道反腐防线，即项目经理完全可以在核定的目标成本内，通过公开的工程分包项目招投标机制，进一步降低发包成本，扩大利润空间来提升个人收入。这样我们就从制度上、机制上，促使并激励一大批项目经理在工作上全力支持和配合招投标工作。

　　抓好招投标各相关部门的协调配合。从实际出发，将工程项目外分包单位的招投标的管理平台，设在分包管理办公室，由他们来统一协调各相关部门的工作。他们组织对分包单位有关招投标的业务培训。在招投标前，他们主动与各个部门和项目经理沟通，明示有关工作内容，明确有关程序职责，为项目经理部招投标的筹备工作做好充分准备。同时，对在招投标过程中出现的问题及时进行微调和协调。根据公司《分包工程招标评标办法》，确定了技术标与商务标评分比例为3:7，若遇技术要求高的项目，则相应调整比例的原则。

　　推行工程项目分包招投标管理的初步成效

　　进一步降低了项目成本，优化了公司主营业务。今年1月～6月已有122家（次）分包单位参加了27个项目的投标工作。27个项目目标成本总价为10886.21万元，分包中标总价为10073.68万元，中标总价比公司下达的目标成本降低了812.53万元，降低率为7.46%。企业成本的有效控制，增强了公司的市场竞争力。2004年在国家宏观调控、市政建设投资规模收缩的影响下，公司仍取得了47.6亿元的合同签约额，超出年初计划数的19％。

　　进一步促进了分包队伍的管理和工程质量的提高。在这样的运行机制下，不断强化了分包单位的管理意识，促进了分包单位的竞争能力。不少项目经理在日常的分包管理中，也比过去更敢抓、敢管。2004年竣工工程一次验收合格率达到100%，工程优良率也达到100%。

　　进一步健全了分包单位管理，扩大了社会协作队伍。公开招投标的实施，吸引和扩大了一大批分包单位进入隧道股份。同时，为更好地降低工程施工目标成本，创造了更大的回旋余地。

　　进一步推进了规范、健康、有序的竞争环境的形成。由于我们在制度上、组织上加强了监督管理，从某种意义上来讲，也降低了项目经理的廉政风险，从源头上遏止了一些不健康的诱发因素及腐败现象的发生，进而确保工程优质、干部优秀、成本合理、管理提高。同时，进一步体现我们企业的社会价值，即企业不仅要追求利润最大化，而且要为促进良好的规范诚信的社会环境作出贡献。

　　完善工程项目分包招投标机制的若干思考

　　要进一步吸引更多的分包队伍参与项目招投标。在招标过程中，有些项目投标的单位还比较少，特别在某些特殊领域内，还需充分运用竞争机制，吸引更多的单位来参与分包项目的招投标，这方面还有很多工作要做。如对于专业化程度高，分包队伍少的分包项目，可采用捆绑式集合招标等形式，并根据实际情况，适当调整中标规则，使中标价格真正反映市场价格。

　　要进一步扩大招投标项目的范围。不少项目经理通过招投标尝到了甜头，要求对所有分包项目实行全覆盖，公司还将研究逐步降低招投标的下限，并探索在材料、设备采购等方面来不断扩大招投标的范围。

　　要进一步加强动态考核和决算审计工作。加强工程的动态管理和考核，特别是要抓好分包项目的决算审计落实工作，使公司的目标利润成为实实在在的利润。

　　要进一步重视项目的资料积累，完善内部价格体系。分包工程成本的高低，将会直接影响整个工程的盈利状况。对此，充分重视分包项目的定额资料积累、分析、改善的作用，通过分析，来进一步完善企业的内部价格体系，使目标成本的测算更加接近市场价格，使分包项目价格更趋于合理。

原文转自：http://www.ltesting.net