领测贺炘演讲实录:如何管理你的软件测试工作(3)

　　在这样的情况下我建议你规划整个的测试过程、测试方式。我会把整个的测试过程分为单元测试系统，分为三个阶段，一要有专项的测试方案，比如手工、技能、安全、安装。二要做测试过程的记录，缺陷报告也写出来，用专门的缺陷管理工具进行管理，要对测试工程师进行训练。最后要有测试综合报告，这些是你在中型的团队要做的事情，把流程建立起来，大家按部就班、分角色进行。

　　然后，针对中型团队，我的建议，你要花足够的时间研究你的备测应用，也就是你产品的特点。

　　当你仔细研究你的备测应用的时候，你会出现很多自动化的解决方案会直线的提升你的效率和测试的工作量。在这个情况下，立足点是不要期望于所谓的像我这样的人告诉你一个自动化测试框架，不现实，因为我不了解你的业务，不了解你的特点，这件事儿只有你自己能做。

　　中型团队也可以敏捷一下，但是，开始之前你必须要问自己几个问题，这几个问题直接导致你行还是不行。第一个问题，你的项目能接受失败吗?你的团队有希望实现自组织的跨功能团队吗?人员组成是什么样的?你招到的人是什么样的?他们的学习能力是什么样的?你们是一个精英团队，还是一个能干的人带着若干个不能干的人在一起干活?这些直接导致你能用敏捷还是不能用敏捷。

　　如果你想管理起一个好的测试团队，首要的事情是什么?先认识清楚你自己是谁!就是你的开发和测试是配套的，如果你根本没有清楚的认识到你是谁的话，所有方法、体系、人员管理全都是失效的，你是猫还是狮子，自己照不行，周围照。现在我们看看你到底如何认识你自己?这个人是孙子。前两天我在地铁上没事儿，看了一段《孙子兵法》，突然觉得这一段做这样的一个沟通非常好的一件事情。第一篇原文孙子曰：“兵者，国之大事，存亡之道，不可不察也”。你们如何看待你们的产品?如何看待你的团队?如何管理这些人?道，《孙子兵法》中对道的解释是这样，道者可令民与上同意，故可以与之死，而不畏危也。放到你的企业就是愿景、目标，是后面讨论的所有的前提，你们公司的理想是什么?怎么激励大家干活?在现有比较危急，或者挣不到钱的情况下，如何激励大家走?你作为一个部门的领导，你如何鼓动大家的士气，你要想想到，也就你的视野，你的愿景。如果你关注的都是一个一个具体的细节，你的团队慢慢的会离心离德，为什么?大家看不到目标。先考虑清楚你的道是什么?一曰道。

　　二曰天。天者，阴阳、寒暑、时制也。天对于企业来说就是你的生存环境。什么行业发展快速?未来的场景是什么样的?如果你的天星空万里，毫无污染，那么恭喜!实际情况也有可能是一片狼藉。你清楚你的行业发展吗?你清楚市场的变化吗?记住，当你确定了理想和愿景的时候一定要看环境。

　　三曰地。兵法指地者，远近、险易、死生也。这些是非常重要的，你要思考地长远，你是谁?你能应该你的竞争对手吗?你该攻击它哪儿?

　　四曰将。将者智、信、仁、勇、严也。当你有了这几个特点的时候，你就成为了一个能领军的大将。在你的公司里有没有这样的大将?有和没有都是问题。如果有幸你的公司里有这样的上将，何愁不能兴旺!你的周围有没有这样的大将，你作为一个主管，有没有辅助你的人，所有事都需要自己做。这种情况，你如何处理?

　　当你看到这四点的时候，实际上陆陆续续看清一条。然后你才知道什么呢?法。法者曲制、官道、主用也，也就是规矩。当前四点看清楚了，才谈到你应该如何做。做事儿的先后顺序是什么?道、天、地、将、法。当我们讨论后面所有工作的时候，先要结合这五各方面来谈。

　　如果你想实施敏捷，你能依靠谁?听说过这个故事吗?鸡和猪的故事，敏捷里一直在讲。有一天鸡和猪说，咱们一块儿创业去吧，猪说，好啊。那我们做什么生意呢?鸡想了想，我们做火腿鸡蛋三明治吧。猪想了想，不对啊。你只用献出不重要的一部分，而我却要打上自己的性命!敏捷里有一个观点，记住可以听听鸡的建议，但是一定要跟猪合作。如果这些你都搞定了，你明白了谁对你重要，你可以开始尝试一下敏捷了。

　　现在最流行的是Scrum，测试过程中，先让你的PO把需要做的，也就是产品需求全部罗列出来，通过估算计划确定你每个迭代周期的量，这些都确定了，通过战略例会跟踪你的相关计划，4-6周为一个迭代周期，每一个迭代周期都要发布可见的产品。但是，敏捷到现在还是争争吵吵，为什么?对人的要求，对目标的要求，对客户的要求，你的自组织团队对你的要求等等一系列。为什么西方做得好?在西方参与敏捷项的人都是30岁，35岁以上的人，这些人可以对自己负责。所以，由于我能对自己负责，所以我能对项目负责，我知道什么该干，什么不该干，我知道承诺以后的后果，我非常关注我个人的荣誉。比如说我很担心我这次发挥不好，讲不好，所以会好好准备PPT，类似这样的。国内呢?可能22岁，23岁，25岁，大学刚毕业不久的人。领导一鼓励他，你行的，我行，为什么完不成?一系列就开始运作起来了。当承诺和结果不匹配的时候，始终不匹配的时候，你的敏捷就有可能失败。所以，自组织非常重要。你适合不适合自己判断?如果你适合，可以开始敏捷了，解决其他的问题。刚才给大家介绍的就是中型团队。

　　最后，如果你是一个资源相对充足的大型团队，恭喜你，你可以做很多的事情。你第一个要明确你企业的文化、目标。迪斯尼给人们提供最好的娱乐方式，我们想要一个有意义的环境，一个使家庭团聚的地方。通用，永远推崇三个传统，即坚持诚信、注重业绩、渴望变革。摩根大通银行的企业文化是危机之中自有良机，你应该能感觉到这个公司不会排斥风险。微软的薪资标准也排在全美前10，因为微软坚持只要最顶级的人。谷歌非常重要的一个信条就是网络也讲民主，所以它退出了中国。你的企业文化是什么?首先你要分析你的企业文化，让它和你的质量相关。团队的做事理念是第一个要明确的，只有当你有了目标才可以做后面的事情。

　　你的产品是业务型的还是互联网型的，跟质量关联相差非常大。比如谷歌这种互联网公司它的特点是什么?从质量角度来说，升级更新是无成本的。我可以依赖大量的用户测试，也可以进行快速迭代、快速反馈，我可以进行少量的AB测试达到全覆盖。比如说谷歌有一个功能想上线，但是我没有经过大量的覆盖我怎么做?可以做一个开关，只允许万分之一，或者百分之一，或者千万分之一的人使用，开10分钟做测试。这是互联网产品的特点。微软产品型产品的特点是什么?对发布质量非常关注。因为软件到用户手里后维护升级成本很高，所以它对初次发布质量很关注。所以你首先要明确你的产品、你的公司是什么特点?两种方法，两种理念，搞错了就全完了。

原文转自：http://www.ltesting.net