采访Jan de Baere：一家敏捷公司的兴衰(2)

　　InfoQ：这些类型的培训更多的是背景、思想、理论和概念，而不是指定方向。将信息提供给人们和公司，让他们能够找到自己的方向，是这样吗?

　　Jan：的确如此。举例来说，Scrum培训绝大多数都是关于流程、角色等等，还有一小部分关于价值。而这里，我们采用完全不同的方式。我们从价值开始，因为这是我们唯一拥有的。在一家敏捷公司，什么是正确的工作态度，什么样的领导力是我们应该拥有的?从这出发，我们开发符合我们需求的工具和流程。与今天大多数公司引入敏捷相比，这是完全不同的方式。

　　第三个是工作间。我们被分成几个组，每个组每个月都要在一起进行一次小组训练。这是一个跨职能的团队，每人只能提一个他们想讨论的话题或问题。通过变革代理人(change agent)的帮助，我们讨论该话题并解决问题。有时候我们遇到一些问题，我们会在每月的小组训练中进行讨论。对于我来说，那是变化的心跳，因为我们开始学以致用。

　　第四也是最后一个是个别辅导。小组训练对某些人来说非常有效，但有时候你需要单独的支持，你可以去接受专业训练，指导你解决问题。这也是我们想提供给整个公司的。我们有2个专业的教练，在我们的文化变革过程中，我们最多时还有40个内部教练。教练们互相训练，经验丰富的教练将得到专业教练执教。

　　InfoQ：你怎么看这个方法在组织中是否有效，你感觉这家公司有没有真的变得更加敏捷?

　　Jan：有两个信号可以证明方法是有效的。例如，当公司有新人来时，他会说：“嘿，伙计，你的工作方式真奇怪，不论什么时候我和你一起进入会议室，你第一件事都是把问题画出来。”我会说：“是的，这很正常。我们相信如果你无法把问题画出来，你就还没有真正理解这个问题。”当问题画完后，大家会沉默一阵子。对于外人来说，大部分会议都会显得比较慢，特别是会议开始时，大家都在思考。这与很多会议不同，在那些会议上，人们都急于把自己的想法表达出来。而我们会沉默，思考哪些将是正确的技术，哪些是我可以问的正确问题。到最后，我们得出结论的速度快得让人惊讶。当你进入公司，你就能感觉到这里的能量等级是难以置信的，超过了我在其它任何地方看过的任何东西，

　　另一个信号是当我在会议上与某人交谈时，他会问：“你是哪个公司的?”当我告诉他后，他会说：“嘿，真奇怪，我能认出你公司的所有人。”“通常情况下顾问都差不多，但你们公司的顾问，总是以某种方式脱颖而出。我无法说清是什么原因，但就是能分辨出他来自你们公司。”所以，不论是从公司里的新人，还是公司外的人，我们都能看到公司的变化。很明显，确实有什么东西不一样了。

　　InfoQ：你能说说这家公司采用敏捷是如何做到的，有哪些亮点和不足?

　　Jan：刚开始时采取的行动，我们称之为公司治理：所有团队领导每个月聚一次，讨论公司下个月准备做什么。它是一个跨职能的团队。最开始我们讨论公司的目标，我们是否实现了。然后我们仔细检查每个团队，讨论他们对整个公司的贡献如何。例如，我们曾有个情况，项目不足，但顾问太多。我记得招聘部门的人说：“很明显，销售部门正处于困难时期。我们这有4个人，我暂时能一个人处理。其他三人可以去支持销售人员。”“我不会让个人的目标定位于我的服务，但至少我们在公司层面会有更好的表现。”这就是他说的，没有强推，也没有经理这样说。这是个明显的信号，它在说：“好的，这就是合作的根本。”

　　InfoQ：他们的工作或多或少像一个多学科小组在处理问题?

　　Jan：是的，这只是一个公司内部事情如何发展的例子。但另一方面，因为我们属于一个大的集团，它的母公司，非常不喜欢我们的工作方式。他们觉得缺少控制，只有结果。而那时，市场变得非常糟糕，所以母公司要求采取行动。

　　InfoQ：母公司要求这家公司重组吗?

　　Jan：没那么多重组。它是一个咨询机构，所以我们不得不快速大量地裁员。但经理没有这样做，因此他被炒了鱿鱼。

　　InfoQ：这对公司和经理是一个意外吗?

　　Jan：嗯，我们看到它的到来，因为压力越来越大。我们知道灵活组织机构和敏捷的故事要结束了，我们又将回到命令-控制型管理方式。

　　接下来发生的是，公司里那些已经融入新文化的人都走了。对于公司来说，当你选择了这条道理，却又中途返回，这是真正的危险：那些融入新文化很深的人会离开。而这也正是这里发生的事情。

　　InfoQ：公司花了那么长时间建立起来的新文化，这么快就被打破?

　　Jan：毫无疑问。有人告诉我，文化变革是非常困难的，并且要花很长时间，而事实证明并非如此。两个变化，一个是花费数年建立起新的文化，然后实际上只用了一天就又变回命令-控制型。我很困惑，认真思考这个问题。我想到的是建立文化就是信任。如果想建立信任，你无法在几天之内建立起来，它需要数周、数月，甚至数年的时间。而打破信任，却非常容易，这就是在我们公司所发生的。要打破信任，只需要5分钟。

　　InfoQ：你从这学到了建立和打破信任是一件很重要的事情，你还学到了其他的东西吗?

　　Jan：我还学到的是，不仅公司发生了变化，而且人也发生了变化。母公司能够打破文化，但所有人在这期间都非常积极，我仍然认识他们，他们也仍然在融合工程方面与软/人性方面。有些人开始学习心理学，有些人开始自己的事业。公司未变，但作为个体的人，他们在改变。

　　InfoQ：如果一家公司想改变他们的文化，你有什么建议吗?

　　Jan：你一定要清楚自己想要什么，对你来说哪种文化是有价值的。文化变革是一条漫长而坎坷的道路，所以你一定要清楚你改变的理由是什么。另外，获得专业的帮助也是非常重要的。我认为如果没有专业的变革代理人的帮助，我们是无法完成的。

　　InfoQ：我听你说，一名专业的变革代理人为公司里的人提供支持，帮助他们自己解决问题，作为内部训练和指导的过程。

　　Jan：的确如此。他做的是基础支持。他从不协助做决定。他关心过程，如何去建立某种东西，如何去做决定。他从不介入公司的内部事务。这是我非常欣赏的。

原文转自：http://www.infoq.com/cn/articles/rise-and-fall-agile-company