采访Jan de Baere：一家敏捷公司的兴衰

　　是什么让一家咨询公司的经理决定彻底改变文化?在敏捷之旅布鲁塞尔会议上，Jan de Baere解释了原因，并说明这家公司是如何采用敏捷，他们经历了怎样的历程，最后又为何突然终止。

　　InfoQ有多篇敏捷之旅的新闻和采访。本文采访了Jan，谈及敏捷的变革方法、文化和信任，以及从一次敏捷旅程中学到的东西。

　　InfoQ：欢迎Jan de Baere，谢谢你接受我们的采访。

　　Jan：谢谢，这是我的荣幸。

　　InfoQ：在布鲁塞尔敏捷之旅上，你谈到一家敏捷公司的兴起和衰落。你能介绍一下这家公司吗?它从事什么类型的业务，公司有多大规模?

　　Jan：它是一家IT咨询公司。在变革发生前，它有70名员工。他们提供咨询服务，包括：项目管理、系统工程、软件开发以及客户侧的IT配置等工作。

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　　InfoQ：正如你在演示稿中提到的，一切都从这家公司的经理决定改变文化开始。为什么这位经理要做这个决定?

　　Jan：嗯，事实上，对于他来说有三个不同的信号。第一个是公司2000年成立后，刚开始发展非常快。经过几年后，它的速度开始放缓，增长率在缓慢下降，而他不知道是什么原因。

　　第二个信号是一名外来的培训师，负责为该公司的销售人员做培训。他拜访了经理并对他说：“很抱歉，根据我培训期间得到的信息，我觉得公司存在问题，很快就会遇到大的障碍，我们应该谈谈”。他注意到了公司里一些特别的事情，想提醒经理。但经理居然把他解雇了，因为他不喜欢听到这类消息。

　　第三个，也许是最明显的一个信号是，即将有社会选举要举行，这位经理认为在他的公司里不需要工会，因为没人会有问题。但有人开始成立工会，而经理认为他们是为了钱。当你被选出来后，就不能解雇你。如果解雇你，你就能得到很多钱。经理开始组建自己的一队人，并声称他们才真正代表了咨询顾问。当选举开始时，经理认为工会那些人一票都不会有，但是他显然错了，因为工会那些人取得了巨大的胜利。此时，他意识到他对这个世界的认知并不正确，所有他认为正确的事情并不一定真的正确。他下定决定，是时候改变了。

　　InfoQ：这三个信号让他明白必须去改变?

　　Jan：是的，那一刻他不知道去哪里，他只知道自己有大麻烦。所以他给那位预言会有麻烦的培训师打电话，当然他有些羞愧，毕竟是他解雇了这名培训师。经理对他说：“我很抱歉辞退了你，是我错了，你是正确的。能否请你回来说明一下，你说我的公司要撞墙是什么意思?”改变就是这样开始的。

　　InfoQ：与这位培训师谈完后，他有哪些启发?

　　Jan：这位培训师说一切都与组织架构有关。他解释道：你创建了自己的公司，刚开始只有5个人，发展非常快，直到你的人数达到70人。你做事的方式是：你是这家公司的老板，根据明茨伯格的理论，这是一个简单的组织架构。你试图控制所有事情，因为你是大老板，所有人都听你的，并且尊重你。所有人都对你惟命是从，没人对你说不。当公司人少时，你这样做没有关系。一旦达到70人，组织类型就要改变。你有两种选择，一是保持增长，将组织结构化，增加流程、过程和KPI。如果走这条路，你会变成官僚：管理着公司，所有事情都有一套标准的流程和方法。这种管理方式被称为命令-控制型。

　　这不是经理所喜欢的，所以他问是否有其他方法。培训师说另一种选择是面向项目的，将人放在中心位置。这样一个公司是结果驱动的，所有都围绕着弹性和附加价值。当然，这就是你所了解的敏捷：协作、以人为中心和结果驱动。其管理风格是支持和协作。这正是经理非常欣赏的，他说：“太好了，这就是我想要的公司类型，是我一直都想要的公司。只是，我不知道如何去创建这样的公司。”这就是转向敏捷的开始。当然，它并不叫敏捷，用明茨伯格的话说，它叫做灵活组织机构，但其内在的价值与敏捷相同。

　　InfoQ：我明白了。所以，基本上，他想从命令-控制型的公司，转变成敏捷类型的公司。为什么是敏捷，他希望从敏捷得到什么?

　　Jan：每单销售的处理、每个项目都是不同的，你需要灵活性。你需要附加价值，而不是标准化。基本上他有两个选项：标准化或者灵活性。他说“灵活性是我想要的”。同时，从个人层面，让大家协同合作，工程师拥有软技能，这是他想去做的，也是他想要实现的。只是他以前不知道如何做到这一点。

　　InfoQ：我能想象，对这家公司来说这是一个巨大的改变。他们用什么方法完成敏捷转型，以及他们为什么选择这种方法?

　　Jan：采用的方法并不是有计划的，而是一种紧急方法。没有路线图或者类似的东西。我们使用了四个基础单元。

　　第一个是事件：大市政厅，大家聚在一起参加各种会议，会上宣布一些事情或者一起参加培训。所有人都在一起，传达信息给公司，让公司里的人一起思考。通常是发生了重要事情，需要进行全局沟通时才会这么做。例如，第一个事件就是宣布灵活组织机构的开始。地点选择在摩洛哥卡萨布兰卡，用了两天时间。这样人们才意识到，这种变革是认真的。

　　第二个是大量的培训。培训内部人(这是家咨询公司，所以内部人是销售人员和管理人员)和那些有兴趣并能跟上培训的顾问。培训以明茨伯格的组织结构为例，让人们知道他们将做什么。我们谈了很多关于领导力和管理、提供反馈和接收反馈的态度、主动和被动、领导和领导的领导有什么区别等等诸如此类的话题。也包括动力、灵感，梅奥、赫茨伯格、沙因(译注：三位管理大师)等话题。我们还进行了很多沟通交流的培训，和关于创造力、绘画方法如迪士尼、达芬奇、莫什等话题，以及如何将问题画出来。

原文转自：http://www.infoq.com/cn/articles/rise-and-fall-agile-company