敏捷的绩效评审

　　现有体制的不足之处

　　总的来说，大多数公司的年度绩效评审机制都有欠考虑。每年只对绩效进行一次有意义的谈话来决定该年度的绩效结果，这本身就很可笑。然而，很不幸，这种做法在如今大多数公司中都很盛行。大多数管理者除了怨天尤人之外似乎找不到其他方法，更要命的是很少有公司愿意去改变。

　　相比之下，更悲哀的是，当今盛行的专家建议仅仅是简单地摒除绩效评审。正因为你只有两个选择：要么保留现行的绩效评审机制，要么摒除它，我猜想你可能会选择后者。而这篇文章恰恰给出了解决问题的第三种方案。

　　客观评审的弊端

　　对于那些愿意接受改变的公司而言，不幸的是他们经常因为选择的方向错误而无疾而终。他们的确听到种种来自员工的关于现行流程不合理的抱怨，并试图列出一堆客观标准，作为评审的依据以示公正。

　　这种做法主要存在两个问题：首先，那些容易被度量的关键绩效指标很少是你真正关心的方面。比如说，你觉得销售指标该成为你销售团队绩效评审的一部分吗?如果你的某个销售仅仅因为完成一个订单而答应客户一些产品中没有的特性，你认为这样做妥当吗?但我认为通过这种手段他们可以达到你所要的销售指标，但会给公司惹下大麻烦。因此即便他们达到了你所制定的销售指标，你不会赞同这样做是优秀的员工。

　　另一个问题是，即便你果真能够找到衡量绩效的具体标准，我们还是会主观地依据这些关键绩效指标去做评审，以得出不同成绩的绩效。我是说，只要评判存在主观性，这都会影响到所谓的客观标准。

　　我完全可以认同我们努力寻求客观事实的初衷，但我也坚定地认为，在绩效评审上追求客观事实本身就是种错误。除此之外，你也必须考虑到，企业组织中存在着大量不同的角色，用相同的客观标准去衡量每个角色是不可能完成的任务。你必须为每个角色创建不同的关键绩效指标，而这样做会带来巨大的工作量。最终的情况有可能变成这样：不同员工胜任工作的品质会完全不同。在绩效评审中加入客观事实做标准，这种做法本身就费力不讨好，最终会失败。

　　从关键绩效指标(KPI)到自由反馈形式

　　我们与其根据关键绩效指标一行一行地为员工打分，不如尝试为他们的工作表现进行有意义的反馈。我们可以把公司关注的方面作为结果，然后把能够导致这些结果的行为作为对员工反馈的标准，给予正面的或负面的反馈。这些反馈必须能够关联到行为，并且便于理解让员工清楚哪些是公司期望的行为，哪些不是。同时你自己要明白，公司关注这些行为的依据。

　　另一方面，为了能够使反馈达到最好的效果，你要尽可能地给出所观察到的行为作为依据。这意味着所有出现在员工评审上的结果必须是与员工讨论过的。如果员工对某个反馈有疑问，作为管理者的你就有义务解释清楚，帮员工搞清这条反馈的缘由。

　　主观评审的益处

　　由于我们没有办法在评审中完全排除主观感受，我建议你考虑采用更主观的评审方法。不同于为每项工作提供具体的评审标准，你可以尝试为员工提供正面的或负面的反馈。这些反馈可以基于公司的使命、愿景与核心价值观。以下是一些例子：

　　问题：员工的何种行为是积极、正确的?

　　当我们需要为客户提供QCP方案时，你主动表达愿意学习新技术的意愿并最终完成方案。这是不断提升自我价值的表现。

　　当技术支持的电话变得遥遥无期时，你不小心听到客户说她饿了然后为她点了匹萨送到她的办公室。这是让客户满意的表现。

　　当客户安装在服务器上的软件与系统不兼容时，你和团队共同协作找到了解决方案。这是不断创新的表现。

　　问题：怎样能够帮助员工打破常规?

　　你虽然不乐意参加客户的技术支持电话，但考虑到支持代表有时的确需要开发人员协同解决问题，你还是加入了电话。这是视公司事务为己任的表现。

　　目标、目标、还是目标

　　目标是有效的绩效评审的另一个重要部分。有关目标的活动通常有两类：对前次绩效评审设定的目标打分;设定新目标。你必须留出时间和精力放在目标设定上，因为这些能够帮助员工和管理者发展专项技能。

　　作为管理者，你不该为员工直接设定目标，你应该坐下来和员工一块儿讨论商量出这些目标。

　　我确信我们都知道，目标应该是SMART(明确的、可度量的、可达到的、现实的、有时间限制的)的。但我们真的需要目标吗?我个人认为，如果员工能够清楚地理解其工作的期望，他们就会成功。我不会强迫任何人制定主观臆断的数字或专业发展的目标。毫无疑问，我希望员工能够得到发展并超越那些普通的职责，但能够满足预期的员工已经是成功的员工。

　　然而，成功的员工与“得力”的员工或“出众”的员工之间还是有明显的区别。如果我选择把业余时间花在陪孩子玩耍上，而不是参加关于领导力的培训或阅读，我不觉得这样做该受到惩罚。我仍然能够开展工作，并把工作做好。

　　同级之间的反馈

　　绩效评审的重要信息来源就是来自同级们的反馈。我们有很多方法来收集和提交反馈信息，但我通常使用匿名的方式，为的是鼓励真诚与坦白。当然，这不意味着你可以随便乱说别人一通，然后装作什么都没发生过。如果你无法为你的反馈提供明确的行为依据，你并不是在帮忙而只是在抱怨。抱怨不能成为评审的一部分。

　　同级间的反馈的另一个好处在于，它能够帮助改进评审机制。这能帮助管理者确认评审中是否有遗漏的部分，并且能够提供更多明确的例子。

　　征求同级的反馈通常比较容易做到，但你必须在最终绩效评审进行前的三到四个星期结束反馈的收集工作。这样做能够给予人们足够的时间为管理者提供有用的反馈，同时也允许管理者有时间追踪有疑问的反馈。

　　你必须认识到，并不是所有人都愿意为他们的同级提供反馈。有些人只提供正面的反馈;有些人提供的反馈则非常模糊(没有帮助);有些人甚至不给你反馈。这个时候，切勿咄咄逼人。你应该花点精力培养组织中的员工，教授他们提供反馈的方法。与此同时，你必须保证反馈是匿名的，以求得到坦白真诚的反馈。也许你要花上几个评审周期，才能够让每个人都愿意提供反馈，但这样做的结果毫无疑问非常值得。

原文转自：http://www.ltesting.net