CMM认证是当今IT界最热的话题之一，这表明中国软件企业已开始重视与软件项目管理有关的问题了。为了了解国内软件企业对软件项目管理的认识程度以及他们在软件项目管理方面的具体做法，日前，记者采访了开思、东方通、瑞星三家纯软件公司的相关负责人。三家公司中，东方通业已开始按照CMM规范进行软件开发。在采访中，三家公司的负责人分别介绍了各自企业在软件项目管理方面的经验。开思公司的产品总监石宏峰先生还为记者详细讲解了开思公司的《产品部开发规范》。

  经过整理，我们将东方通和瑞星两家公司的负责人在采访中所说的主要内容刊登于此。我们相信，其具有一定的认识价值。另外，我们将开思公司《产品部开发规范》的一部分也刊登于此——我们并不认为开思的规范就是最好的规范。对软件项目管理而言，普适性是不存在的，好坏是相对的，适用不适用才是绝对的——我们相信，其具有一定的参照价值。

  加强相关教育和培训

  朱律玮（东方通科技首席软件设计师）

  杨桦（东方通科技总经理助理）

  东方通科技从去年底开始为参加CMM认证（二级）做准备。拟议中正式参评的时间是今年11月。在这之前我们会请国内咨询公司的有关专家和国外的评估师进行两次预评估。

  半年多来，我们觉得一切还算顺利。起初我们担心编程人员会有抵触情绪——因为每完成一天的工作或一道工序或一个项目后都要做记录、编文档、写报告，较之以前，工作量无疑是增加了——后来看看，大家对执行CMM规范还是理解的、支持的。

  按照CMM规范开展工作后，到目前为止，公司的运营成本是增加了——因为要增加管理人员、撰写文档也需要人手——但从长远看，其会带来降低成本、提高质量、提高用户满意度等好处。对此，我们确信不疑。

  与国外相比，我们在软件工程管理方面的差距不仅表现为管理体制、管理方法、管理思想的陈旧，整个软件业的落后才是根源。

  个人英雄主义情结、喜欢单打独斗是我们的民族性之一，其在软件人才身上表现得尤为明显，已成为中国软件企业做大的一个瓶颈。造成这种状况的原因，除了国内软件业的发展水平不高、软件项目规模不大和软件企业管理者自身素质不高外，还有很重要的一点，即与软件工程管理有关的教育内容几乎没有。在国外，PSP和GSP均为软件专业学生的必修课，可在国内，这两门课在学校里至今还没有开起来。国外施行的是定岗培训，比如撰写文档就是一门专业课，专门有人修它，毕业后拿它来“安身立命”，国内则是大家过独木桥，统统都学写程序。应该说，目前国内同行对软件工程管理的重要性已有了一定的认识，但在相关人员的培训上下的力气仍远远不够。

  其实人才才是最关键的。现在软件业最缺的人才之一就是产品经理，他们是软件工程管理的主角。产品经理必须具备以下素质：具有长期的软件开发经验——般来讲，要在8年以上；了解用户的需求；对产品熟、对市场熟——他可以不了解一个产品的底层技术，但必须了解其功能，能把握其发展方向；具有协调能力。总之，产品经理并不一定非常聪明，并不需要在某一方面特别突出，但要八面玲珑。这样的人才太难找了。东方通的产品经理都是自己培养的。

  CMM规范并非只适用于大型软件企业，其也适用于中小型企业。CMM规范只是一个框架、纲要性质的东西。企业在落实它时要细化一次；企业将其落实到具体的某个项目时，要再细化一次；中小企业可以不像大型企业那样将CMM规范细化得那么细，够用就好，不要教条。

  实施CMM规范、通过CMM认证有如下一些好处：确定工作流程和方式，从而使产品的质量和开发的可延续性有了保证；可以提高企业在用户中的信誉度，增加企业与强势公司竞争的筹码；可以承接国际大公司的外包项目———美国公司愿意找印度公司来承接其外包项目，就是因为印度公司对CMM规范普遍比较重视，通过CMM认证的软件企业也多；公司不再受制于人，人走了，事照做，这是一个公司成熟的表现。

  软件商业化的必要手段

  谈文明（北京瑞星科技股份有限公司研发部经理）

  中国软件产业发展时间不长，虽然已有部分技术达到国际水平，但由于商业环境还不够完善，在软件技术的商业化与软件工程管理等方面，与国际同行相比，还存在差距。

  只有率先将技术先进的产品推向市场的公司才会赢得利润。在瑞星，技术商品化已被当作一种制度，它有助于提高整个企业的素质。

  瑞星意识到在充满竞争的环境中要获得成功，天才人物是必不可少的，但他们并不是全部。目前，一个软件工程的成功更多地要依靠科学家、工程师、制造人员和销售人员的协同努力。

  在软件商业化的过程之中，建立规范化的易于操作的软件开发行为规范是首先要做的工作。针对杀毒软件的特点，瑞星专门设计了瀑布模型结合增量模型的开发方式，即将项目分阶段来实现。首先实现市场最需求的核心功能，然后在此基础上继续开发，每个单独的阶段都采用瀑布模型的开发方式。

  具体地说，一个基本的软件开发流程包括需求阶段、系统设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、单元测试阶段、集成测试阶段、系统测试阶段、软件发布软件维护阶段。其中决定软件开发成功与否的关键阶段是：软件需求管理、软件计划管理、软件质量管理和软件配置管理。

  为了在用户和处理用户需求的软件项目组之间达成共识（用户由最终用户、高层领导、销售人员和市场调研人员组成），“软件需求规格说明书”是必不可少的。经过正式的评审和确认，其将成为后续工作的基础。

  软件项目的实施过程是根据软件项目的资源、约束条件和执行能力确定的，因此需要制定合理的软件工程管理计划，这是项目经理的职责之一。项目经理应定期检查“项目开发计划书”，按照当前项目开发的实际情况，对其进行调整。

  为了保证每一个软件产品都合乎需求，需要设立一个负责项目监督和协调的SQA。其会对软件产品是否符合定义好的软件过程中的相应部分进行审查、复审和测试。公司高层主管应该定期参与、评审SQA的活动。

  软件配置管理是指在整个工程期间对项目的所有软件配置项进行规范化管理。如采用版本控制软件对软件配置项版本进行版本控制，采用基线管理方法对变化进行控制，即在遵循软件工程标准的基础上对整个软件进行控制和管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。

  瑞星努力营造的是一个广泛的网络，研发、制造、销售、分销和服务，连续进行。围绕着产品、市场和开发阶段而不是单纯的技术来组织各项工作。为了这个目的，标准操作是必不可少的。

  附录：开思公司《产品部开发规范》 （摘要）

  说明：第一部分为《目录》，从中可以看出开思公司《产品部开发规范》的整体架构；第二部分为《开发规范概述》，从中可以看出开思公司在软件项目管理方面的一些具体做法。

  1 目 录

  1 目的

  2 开发规范概述

  2．1 应用项目管理管理开发过程

  2．2 标准的阶段性开发工作

  2．2．1 总体规划

  2．2．2 项目立项

  2．2．3 需求分析

  2．2．4 系统分析

  2．2．5 系统设计

  2．2．6 编码实现

  2．2．7 项目测试

  2．2．8 文档制作

  2．2．9 项目验收

  2．2．10 项目版本化发布

  2．3 项目组织

  3 开发工作规范

  3．1 总体规划阶段

  3．1．1 项目需求报告

  3．1．1．1 工作定义

  3．1．1．2 前序工作及输入成果

  3．1．1．3 具体工作内容

  3．1．1．3．1 资料收集（可选）

  3．1．1．3．2 资料研究（可选）

  3．1．1．3．3 项目需求报告编制

  3．1．1．3．4项目需求报告讨论准备

  3．1．1．3．5 项目需求报告讨论

  3．1．1．3．6 项目需求报告修改

  3．1．1．3．7 项目需求报告验收

  3．1．1．4 参与者及职责

  3．1．1．5 输出成果及后序工作

  3．1．2 技术可行性实验（可选）

  3．1．3 项目计划书

原文转自：http://www.ltesting.net