软件企业实施CMM/CMMI面临的五个关键问题

自2001年下半年以来，国内软件企业掀起了一股CMM/CMMI（以下简称CMMI）的热潮，一些稍微有点规模的企业，纷纷通过了CMMI的评估，据说“明显地改善了软件质量，控制了项目成本”。加上政府的政策推动和媒体的炒作，软件企业不管时机是否成熟，不管自身实力是否具备，纷纷把实施CMMI作为企业的一项战略决策，投入巨资，来推行CMMI.一年内竟然有50余家软件企业先后通过了CMMI各级别的评估，似乎有一夜之间“千树万树梨花开”之势，笔者对此甚感忧虑，认为目前中国企业实施CMMI，面临着五个关键问题。

    1、本地化问题

    虽然从CMMI模型本身来看，它们只规定了目标，告诉企业应该要做哪些事，并没有规定企业“该如何做，采用什么方法做”，为软件企业结合自己的实际情况留下了非常大的空间。然而，CMMI毕竟是外国的东西，是“舶来品”，东西文化的差异始终存在。

    “CMM体现了西方管理科学中精确化管理的一种理念，以科学的方法来解决复杂的管理问题，这是西方法制社会文化的一种体现。如CMM中SEPG（软件工程过程组）、SQA（软件质量保证组）和SEG（软件工程组），在软件工程领域体现了西方立法、监督和执法的制衡体系，体现的是西方文化的法治观念”。（摘引自计算机世界网《CMM与传统企业文化》）。

    举个简单的例子。在实施“同行评审”这个关键过程域（KPA）中，很多软件企业都感到头大。在一个项目的评审中，所谓“同行”或“专家”，一般由本企业内具有与该项目有关或类似项目经验的人组成。这些参加评审的人员是否会直接地发表自己的意见，指出同行们的错误呢？在大部分中国人心里都觉得“指出别人的错误，就是讲人家坏话，灭人家威风”。所以，往往就会出现开会时冷场和不了了之的现象，大家都当“好好先生”。

    另外，国内许多企业都是所谓的“家族企业”。领导者的文化就是企业文化，领导者的利益就是企业的利益。这种企业往往实行“封闭式”管理，不愿把技术和经验开放与人共享，合作性很差，技术“保密”性很强，CMMI所要求的制衡体系根本得不到体现。

原文转自：http://www.ltesting.net