CMMI实施之四大病症及对策

　　软件能力成熟度模型（CMM／CMMI）已成为软件工业事实上通用的过程体系，是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径，它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明，根据SEI的统计，软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1.

　　纵观国内自1993年开始Motorola（中国）实施起、1999年鼎新（IBM与清华同方合资、至后来的东软、金蝶、用友等公司纷纷实施CMM或CMMI，国内企业实施CMMI一时间方兴未艾。究其原因除了过程改进本身可能带来的成本降低和效率加快，以及市场和品牌形象提升，政府的奖励和资助也是一个重要因素。随着越来越多的企业实施CMMI，笔者也发现大部分的企业实施CMMI存在问题，特别是一些小公司和外包公司，似乎对于一纸认证证书的兴趣远远浓厚于过程改进本身，这本身就是一种不利于企业发展的短视行为，即使对于那些真正想通过实施CMMI提升管理改进过程的公司，大多数也存在不容忽视的病兆，不解决这些病症，很难想象CMMI真的能为企业带来多少实质性的价值。

一、CMMI实施之精神分裂

　　很多企业实施时说一套，做一套，规范和过程文档都齐全，将五颜六色的过程图贴在醒目的位置，却仍然在按照原来的方法在做，原来的体制仍在运行，这种典型的过程规范和贯彻执行的不统一，谓之精神分裂。这就给企业造成了几张皮的现象，一边按照CMM/CMMI做各种需要的文档，一边还在按照老传统做什么调研、方案设计、调试，跟CMM/CMMI并不合拍，这种改进其实并无实质意义。

建议对策：精神和肉体相融合

　　实施CMMI，或者任何一种模型框架进行过程改进，切忌浮躁和操之过急。最重要的是寻求精神（过程规范）和肉身（执行力）的统一，做企业同做人一样，需要表里如一，诚信守法，说到了就要做到，如果做不到，就不要说，也不要做。脚踏实地的改进才能真正带来价值，否则不过是掩耳盗铃，自欺欺人，不仅不会让企业管理水平提升，反而适得其反，让过程改进劳民伤财，伤害或降低员工对企业各项规范的尊重度和执行力。有专家也指出：“与其失去信誉地进行CMM认证，还不如压根不做。因为一旦国际上不再相信中国企业的CMM评级，国内软件企业将很难走出国门”。

二、CMMI实施之幼稚模仿

　　经常听到一些IT从业人员甚至进行实施的CMM从业人员说：“我们公司的流程用的是CMM标准。”其实，CMM/CMMI是一个评估的依据，也是一个过程改进的框架，一套非常有价值的过程模型，并不是一个标准，而且需要灵活运用，如果简单照搬将其图腾化成软件行业的标准，上演轰轰烈烈地群体模仿秀就是中国软件行业的悲哀了。

　　这种模仿可能造成的结果是南辕北辙，实际结果与我们改进的目标背道而驰。比如我们知道CMMI可能更适合产品型的项目而不是研究型的项目；KPA中的SAM、ISM只适用于有外包业务的公司；某些公司的PM可能是“技术优而仕”型的经理人，不愿花太多时间管理项目、书写文档，要变通解决而不是简单的颁发规范、下令执行……。

建议对策：在模仿中超越

　　统计学家博斯（George Box）曾经说过：“所有模型都是错的，但其中却有些有用的”， 无论是ISO、CMM／CMMI、还是6Sigma，这些模型都为我们提供了过程改进较好的方向、理论框架。模仿确实是进步的快速捷径，但是我们的效仿不能低幼和机械，一定要深刻领悟过程改进的精髓本质，透析CMMI的DNA，结合企业业务和特性打造企业特色的过程改进体系，并在模仿中进行超越和创新，形成自己企业的规范体系，这才是真正意义上的标准。

三、CMMI实施之刚性过极

　　很多企业在流程管理上非常离散，没有统一管理，有的公司甚至一批人在做CMMI，另一批人做ISO，基本不相往来；或者有的软件公司干脆全部业务领域都实施CMMI，视CMMI为灵丹妙药，在全公司全面推行，不再参考引入其它模型，殊不知这样太过刚性的体系是很难在整个公司运行流畅的，也这样不利于提高整体运作效率。

建议对策：注重CMMI柔性

　　实际上，CMMI的实施对于软件公司来说，是比较理想的项目和研发管理模型，但是对于类似营销、HR、行政等业务环节就不适用了，例如客户关系管理，肯定是不合适的。一般公司在非产品研发环节可能就会应用ISO9001，可能还会有IPD、6Sigma或一些行业标准（例如TOM之于电信行业）应用于不同的业务领域，它们各有侧重，各有千秋，因此在实际CMMI实施时，应具有一定的柔性和扩展性，需要与其他模型有机结合，形成公司统一且唯一的流程体系。我们显然应该考虑到实施CMMI后的研发流程体系与其它业务环节流程的集成，不能让流程分割形成部门壁垒和本位主义同时导致流程链的断裂。

原文转自：http://www.ltesting.net