这就是典型的利益分析缺失症！
利益分析缺失将直接导致对变革的反对。
人们为什么会反对变革？
原因有三：不了解、不愿意、不会做

之一、不了解目标，感到迷茫，从而产生恐惧，为不了解；
之二、损害了既得利益，为不愿意；
之三、与原来的做事方式有差异，不知道怎么做，为不会做。

分析上述三种原因，可知前两种原因都是与利益相关的，事实上，利益分析是过程改进的重要前提，而实践中却常常被忽视。
SPI是变革管理的一种，凡是变革管理都需要动力- 障碍分析，而利益分析又是动力-障碍分析的前提。
利益分析应该从公司管理层、部门管理、项目经理、项目成员、客户五个层面展开。

利益分析典型案例

—— 只有一部分的利益为可短期获得，而最关键
的项目管理三要素的改善却难以在短期显现

例一：某中小型软件企业的利益分析表如下
环境：某小型软件企业，4个项目组，软件部门人员30-40人，具有1年的基于ISO9000的SPI史。

符号：短期可获得：S 长期可获得：L [短期利益为一个SPI周期，也是一个软件项目周期]
直接受益者：D 间接受益者：U 不受益者：N

n 对利益周期的分析：
从表中看出：只有一部分的利益为可短期获得。而最关键的项目管理要素（质量、进度、成本）的改善却难以在短期显现，原因如下：
1、 产品质量通常要到项目结束后一段时间才能显现出来
2、 由于增加了一定量的管理和文档工作量，通常在CMM第二级产品交付的时间反而增长，再加上计划不能很好的估算，所以进度看起来往往并没有改善。
3、 由于人力成本为软件的主要成本，进度因素也导致了成本的不理想。

所以，对于1、5、6、7、9这些方面要特别加以关注，这是你可以在一个项目周期内可以向别人表明SPI成效的重要方面。

n 对不同角色获益比例的分析：

上图分析显示：
1、 从SPI中获得直接利益最多的是公司管理层，获益最少的是项目组成员和客户。
2、 虽然设置了不获益的选项，但是由于SPI的根本目标是提升项目成功的几率，所以，实施SPI可以使项目干系人获得多赢的结果。差别只在于获利的时间长短。
3、 多数间接利益很难有稳定的结果，存在着有趣的矛盾现象，比如5、6、7、9这些利益要素，如果以局部和短期的观点来看，这些不是利益，而是风险和损失，反之，站在整体和长期的角度则成为利益。这只取决于人员的素质，所以SPI教育培训的焦点之一就是要求人们具备全局观和注重长远利益。
4、 最后需要特别说明的是，不同的企业、不同的部门、不同的人员素质、项目的不同成熟阶段可能得到截然不同的统计结果。比如有的公司的软件部门主管希望透明，另外一些则相反。有的PM不希望成员频繁流动，而另外一些则希望这样。取决要素在于企业利益、部门利益和个人利益到底有多大程度的一致性。这也就是很多SPI人员转而去关注HR的缘故。

n 本节启示：
1、 既然公司作为最多的直接利益获得者，SPI应该首先从公司获取支持；
2、 既然有些层面的利益需要间接和长期才能获得，则要求SPI推进者要善于分析潜在利益，并向项目干系人不断描绘VISION。
3、 公司能够通过什么样的利益机制使得公司的目标和个人的利益能紧密捆绑，短期利益和长期利益合理平衡，看开来对SPI的成功也是至关重要的。

为什么要尽早进行利益分析？

Ø 有利于建立共同远景VISION
Ø 有利于识别动力和障碍
Ø 有利于设计针对性的沟通和培训计划
Ø 有利于SPI风险预防

这里提供一个案例，读者不妨进行一个分析：

例二 案例：SPI人员的困惑
某软件企业2000年5月遇到了软件部门管理人员大面积辞职的情况，软件团队濒临崩溃，给企业造成巨大的损失。在此情况下，该企业决定实施SPI。初期SPI获得了公司极大的支持，不仅SPI成为公司第一战略，而且在项目目标中，“遵守过程”具有高于“完成客户需求”的优先级。
SPI推进了一段时间后，先后遇到了如下问题，一是部分PM的抵触；二是客户提出了不少的抱怨。公司决定趁季度绩效考评的机会，调查一下项目组对SPI的意见。调查结果发现，项目组也对SPI有很多抱怨。这些抱怨包括：
** 项目经理成天在写计划，影响了开发（用户抱怨）
** SPI人员比较讨厌，活象FBI（用户抱怨）
** SPI部门负责印刷的纸媒介的体系文件过于粗糙，影响公司形象

原文转自：http://www.ltesting.net