CMM与传统企业文化

近来，国内软件企业掀起了一股CMM的热潮，一些大的企业，如华为、东软、联想、用友、托普等，通过CMM的认证实施，明显改善了以往软件企业最难控制的进度、成本和质量，加上政府的政策推动和媒体的炒作，软件企业纷纷把实施CMM作为企业的一项战略决策，投入巨资，来推行CMM。一时，CMM成了IT行业的一匹"黑马"。
　　但是，正如当时的ISO9000热一样，推行的效果并不尽人意，在一些企业内部遭到了很大的阻力。主要表现在以下2个方面：
　　一是企业高层内部的思想不统一。由于CMM主要以提供了一种软件工程的方法，它并不像做市场一样，在短时间内就能看到投资收益。以CMM的实施起步级L2为例，一般至少要花费1年左右的时间，以后向上难度将逐渐加大，每上一个级别，至少又要1-2年的时间，而且，在上了一个台阶之后，还要定期进行自我评估，一不小心，又会降到以前的级别甚至更低。当企业投入数以百万元的资金和人力不能看到明显成效时，就如同当初风险投资商投资网站而迟迟看不到收益时，试问，又有多少领导还能保持十足信心？
　　二是来自直接项目管理者的阻力。在软件开发中，软件的质量、开发进度与开发成本之间存在着矛盾，在软件行业竞争趋于白热化的大环境下，产品发布时间直接关系到企业的生存。项目经理将一边面临着来自客户的压力，一边面临着来自高层管理者的压力，在对CMM到底会对软件开发起到多大作用尚不可预见的前提下，让项目经理额外花费大量的时间和精力来进行各种计划、总结、会议、评审等CMM要求的工作，试问，项目经理又有几个愿意让自己成为"第一个吃螃蟹的人"？
　　国内第一家通过CMM 5级认证的是Motorola中国电子有限公司，是一家著名的跨国公司。国内大约在1995年，就有企业开始涉足CMM，至今已有6年的历史，但国内大大小小数以万计的软件企业，目前通过CMM 2级认证的不足20家，而我们的紧邻印度，通过CMM 5级认证的软件企业就有20多家，为什么西方的企业，实行CMM比我们顺利的多，这里面虽然有一定的企业资金、技术实力方面的因数，但究其深层次的原因，实质上是体现了一种东西方文化观念上的差异。
一、 人治观念和法制观念的差异
　　我们先来看一下什么是CMM。CMM（Capability Maturity Model For Software，软件能力成熟度模型）是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所，应美国联邦政府的要求开发的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法，它提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准，是目前国际上最流行、最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度认证标准。CMM标准共分为五个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级，从低到高，标志着软件生产的计划度越来越高、生产周期越来越短、成本也越来越低。
　　CMM的本质是通过对软件开发过程中一些关键区域的精确定义，来使软件开发从一个不确定的"黑箱"操作过程，变成各环节的可视、可对偏差随时控制的"透明"操作过程。它主要通过以下4个方面来进行：
　　1、精确定义各种角色和职责，以减少个人、组织间职责的模糊区域；
　　2、精确定义软件生命周期中各环节的所有开发流程，以减少操作中的随意性；
　　3、精确定义各种文档，以保证产品和技术的可重复性和一致性；
　　4、通过评审、检查、监督来达到不断纠偏和持续改善的目的；
　　所以，CMM体现了西方管理科学中精确化管理的一种理念，以科学的方法来解决复杂的管理问题，这是西方法制社会文化的一种体现。如CMM中SEPG(软件工程过程组)、SQA（软件质量保证组）和SEG（软件工程组），在软件工程领域体现了西方立法、监督和执法的制衡体系，体现的是西方文化的法治观念。如果我们不理解其中的精髓，以为化钱请个咨询公司，就能脱胎换骨，一步从"作坊式生产"迈入"工业化生产"，实际上只能是一种良好的愿望。所以，CMM对于国内的企业来说，实际上将面临的是一场痛苦的管理和文化变革，其产生的冲突是从人治阶段走向法制阶段的一种必然。
二、 家族文化观念和开放文化观念的差异
　　家族文化是国内许多企业的普遍现象。在组织和个人上，表现在各个组织领导者的职权"领地"内的不可侵犯性。在组织中，领导者具有绝对的权威，组织的文化完全取决于领导者的个人风格，领导者的利益与组织的利益合为一体，希望组织大而全，不愿把技术和经验开放与人共享，合作性很差。在这种封闭式的文化氛围下，产品开发的所有工作往往被包容在一个项目组内或几个人进行，CMM所要求的SQA、评审、测试等涉及第三方的工作就很难开展，产品开发完全依赖于其中几个杰出人才，产品的质量、开发进度和开发成本完全失控，项目风险极大。
　　而CMM倡导的是一种相互协作的开放式的文化，在严格的制度下，它希望企业能同时提供一个宽松的人际环境，鼓励员工之间、同行之间尽可能多的交流，通过培训、同行评审、组间协调等一系列人与人之间的沟通行为和活动，来保证技术和产品在可重用基础上的不断提高。最终通过提升整个组织的能力，达到提高产品质量，降低开发成本，加快开发进度的目的。
　　所以，国内企业在决定实施CMM时，必须把它作为一项企业的管理变革来实施，领导首先应该转变观念，接受西方科学的管理方法和文化理念。通过实施CMM，改造了传统企业文化，使我们的软件企业能尽快走向国际化的轨道。

原文转自：http://www.ltesting.net