CMM应张驰有道—变革概念下的软件过程改进

　　变革被认为是最艰难和最缓慢的。在SPI实践中，需要并行地进行着三个方面的变革。要特别加以关注的是人的变革，面对中国企业深厚的人治文化，人的因素成为SPI成功与否的决定性因素。

　　文化变革

　　上文提到，在三种变革对象中，人的变革是最困难的，实施文化变革将有效促成人的变革。

　　组织文化的变革应在整体变革之初就进行，甚至更早。首先进行的是组织文化分析，包括评估现有文化，将现有文化与预期文化进行比较，找出需要改进的方面。这是组织文化变革的第一个方法。

　　第二，宣传危机意识，要知道旧的文化根深蒂固，转变起来谈何容易，除非向人们传递一种紧迫感，否者，将很难看到人们对变革的努力作出积极的反应。

　　第三，改变管理者。使得管理者首先认同变革，并积极加入到变革推进者的行列。必要时，任命新的具有变革意识的管理者。

　　第四，调整组织架构，这与改变管理者具有同样的效果：向组织传递管理当局变革的决心。

　　第五，树立新的典型，传播新的理念，要问自己：旧典型是否支持新文化?

　　第六，改革人力资源体系，包括绩效考核和人员选拔制度，以支持新的价值观。

　　文化变革要深入分析不同的现实情况的影响。一般认为，小而新的组织比较容易建立新的价值观，强和统一的企业文化较难改变。强管理型文化比销售型文化有助于SPI体系的推进，此时，企业行政的力量真正成为推进SPI的动力;与此相对应的是，很多中小企业，随着变革的推进，高层管理的角色发生了戏剧性的转变——从动力转变成障碍，这已成为中小企业变革管理的一大课题。

　　变革者要善于利用有利的“天时”快速推进变革，比如组织遇到巨大的危机，组织领导人的更迭等。

　　文化变革的一些具体手段包括：培训，象征性事件，媒体宣传(包括内刊、网站、电子邮件等)，正式活动(比如年度大会、质量分析会、周会、总结会等)，非正式活动(比如质量小组研讨会、推荐读物等)，权力运用(比如专家权力、正式权力、潜示权、奖励与惩罚权、个人魅力等)。

　　最佳实践交流

　　最佳实践是指天时、地利、人和的最佳组合，一种理论和方法之所以能够成为最佳实践，是因为它与当地的具体情况进行了充分结合。再好的理论和方法，如果不能被人们接受，都是徒劳的，有时甚至是有害的。

　　我们看到，各类西方理论在中国的实践，都会遇到一个本土化的过程。人们最终将发现，成功不是因为对理论了解得多深，而是与本地实际情况融合得多深。在理论和实践之间存在着巨大的空白地带，不妨把它们都归结为最佳实践，这是我们迫切需要改进的地方。正是最佳实践把理论的威力真正发挥出来，也正是因为最佳实践使各方都真正获益。

　　未来，随着环境和组织的巨变，变革将更具挑战性。变革实践的交流也必将获得人们日益的重视。

原文转自：http://www.ltesting.net