CMM实施手记之三：软件过程改进利益分析

CMM实施手记之三：软件过程改进利益分析


北京SPIN 雅行


……..基于上述状态，公司特别召开了SPI状态评估会…… ,在会上，只有密切参与SPI实施的部门总工持坚定的支持态度，市场总监担心客户的抱怨，副总则探询SPI能给我们带来什么好处？SPI主管发现，他不得不在SPI已进展到一半的时候回答一系列最基本的问题：为什么要实施SPI？SPI能给各方面带来什么好处？这些好处何时见效……..

这就是典型的利益分析缺失症！
利益分析缺失将直接导致对变革的反对。
人们为什么会反对变革？
原因有三：不了解、不愿意、不会做

之一、不了解目标，感到迷茫，从而产生恐惧，为不了解；
之二、损害了既得利益，为不愿意；
之三、与原来的做事方式有差异，不知道怎么做，为不会做。

分析上述三种原因，可知前两种原因都是与利益相关的，事实上，利益分析是过程改进的重要前提，而实践中却常常被忽视。
SPI是变革管理的一种，凡是变革管理都需要动力- 障碍分析，而利益分析又是动力-障碍分析的前提。
利益分析应该从公司管理层、部门管理、项目经理、项目成员、客户五个层面展开。


利益分析典型案例

—— 只有一部分的利益为可短期获得，而最关键
的项目管理三要素的改善却难以在短期显现


例一：某中小型软件企业的利益分析表如下
环境：某小型软件企业，4个项目组，软件部门人员30-40人，具有1年的基于ISO9000的SPI史。

符号：短期可获得：S 长期可获得：L [短期利益为一个SPI周期，也是一个软件项目周期]
直接受益者：D 间接受益者：U 不受益者：N

n 对利益周期的分析：
从表中看出：只有一部分的利益为可短期获得。而最关键的项目管理要素（质量、进度、成本）的改善却难以在短期显现，原因如下：
1、 产品质量通常要到项目结束后一段时间才能显现出来
2、 由于增加了一定量的管理和文档工作量，通常在CMM第二级产品交付的时间反而增长，再加上计划不能很好的估算，所以进度看起来往往并没有改善。
3、 由于人力成本为软件的主要成本，进度因素也导致了成本的不理想。

所以，对于1、5、6、7、9这些方面要特别加以关注，这是你可以在一个项目周期内可以向别人表明SPI成效的重要方面。

n 对不同角色获益比例的分析：

上图分析显示：
1、 从SPI中获得直接利益最多的是公司管理层，获益最少的是项目组成员和客户。
2、 虽然设置了不获益的选项，但是由于SPI的根本目标是提升项目成功的几率，所以，实施SPI可以使项目干系人获得多赢的结果。差别只在于获利的时间长短。
3、 多数间接利益很难有稳定的结果，存在着有趣的矛盾现象，比如5、6、7、9这些利益要素，如果以局部和短期的观点来看，这些不是利益，而是风险和损失，反之，站在整体和长期的角度则成为利益。这只取决于人员的素质，所以SPI教育培训的焦点之一就是要求人们具备全局观和注重长远利益。
4、 最后需要特别说明的是，不同的企业、不同的部门、不同的人员素质、项目的不同成熟阶段可能得到截然不同的统计结果。比如有的公司的软件部门主管希望透明，另外一些则相反。有的PM不希望成员频繁流动，而另外一些则希望这样。取决要素在于企业利益、部门利益和个人利益到底有多大程度的一致性。这也就是很多SPI人员转而去关注HR的缘故。

n 本节启示：
1、 既然公司作为最多的直接利益获得者，SPI应该首先从公司获取支持；
2、 既然有些层面的利益需要间接和长期才能获得，则要求SPI推进者要善于分析潜在利益，并向项目干系人不断描绘VISION。
3、 公司能够通过什么样的利益机制使得公司的目标和个人的利益能紧密捆绑，短期利益和长期利益合理平衡，看开来对SPI的成功也是至关重要的。


为什么要尽早进行利益分析？


Ø 有利于建立共同远景VISION
Ø 有利于识别动力和障碍
Ø 有利于设计针对性的沟通和培训计划
Ø 有利于SPI风险预防

这里提供一个案例，读者不妨进行一个分析：

例二 案例：SPI人员的困惑
某软件企业2000年5月遇到了软件部门管理人员大面积辞职的情况，软件团队濒临崩溃，给企业造成巨大的损失。在此情况下，该企业决定实施SPI。初期SPI获得了公司极大的支持，不仅SPI成为公司第一战略，而且在项目目标中，“遵守过程”具有高于“完成客户需求”的优先级。
SPI推进了一段时间后，先后遇到了如下问题，一是部分PM的抵触；二是客户提出了不少的抱怨。公司决定趁季度绩效考评的机会，调查一下项目组对SPI的意见。调查结果发现，项目组也对SPI有很多抱怨。这些抱怨包括：
** 项目经理成天在写计划，影响了开发（用户抱怨）
** SPI人员比较讨厌，活象FBI（用户抱怨）
** SPI部门负责印刷的纸媒介的体系文件过于粗糙，影响公司形象
** 体系文件中有错字
** 周报的文件名重复使用日期标识（内文中也有日期标识）
** 项目前期没法做计划，建议在概设完成后做计划
** SQA总是检查我们，那么谁来检查SQA
** SPI人员太顽固，不听项目组的建议
** 体系文件大量的缺乏例外程序，实际情况难以遵循
** 建议SQA的审计报告要经过被审项目经理的“同意”再发布

基于上述状态，公司特别召开了SPI状态评估会，市场部主管和开发部主管和副总们都出席。在会上，只有密切参与SPI实施的部门总工持坚定的支持态度，市场总监担心客户的抱怨，副总则探询SPI能给我们带来什么好处？SPI主管发现，他不得不在SPI已进展到一半的时候回答一系列最基本的问题：为什么要实施SPI？SPI能给各方面带来什么好处？这些好处何时见效……..

思考问题:
您认为该企业SPI实施中存在什么样的不足？
您认为应该如何对SPI人员进行业绩考评？
您认为SPI推进中应该如何有效处理与客户的关系？

SPI利益分析是非常必要的，但也应该注意不要把SPI利益无限扩大化，姑且称为：SPI万能论。

为什么要避免SPI万能论？

前已述及，SPI利益分析的目的是为了澄清理念，获取尽可能多的人的支持。但是也要防止过度宣传，SPI不是万能的，不能解决所有的问题。我们以配置管理来说明这个问题。

例三 组织财富管理的风险

上图显示了配置管理的三种模式：
第一种：是自己开发的产品自己保管，称为“私房软件；
第二种：产品全部开发完成，验收后交付公司；
第三种：各阶段工作产品完成后，经过QC验证后被纳入基线库,全部阶段产品完成后，被纳入产品库。
显然，从第一种到第三种模式，公司产品流失的风险越来越减小。这很好的体现了过程的重要性。但是，假如有人问：
1、 私房软件一定就有风险吗？
2、 模式三一定就没有风险了吗？
仔细一想，发现答案很另人泄气，事实上，SPI并不能解决软件管理的全部问题，比如，对于第三种模式，存在者QC这样的角色，CMM虽然确保了这些人在开展工作前被很好的培训，但是培训保证了资质，有资质不见得就有能力，有能力还的看工作态度。再比如企业中有没有合格的同行评审人员，即使有，这些人愿不愿意不留情面的识别别人的错误？这些，都是光凭过程解决不了的。

n 上述案例给我们的启示是：
1、 不可把一切的寄托在SPI上，SPI只能解决SPI应该和能解决的问题
2、 实施SPI的同时，要注意人力资源管理和企业文化变革方面的内容，特别是对于中小企业。事实上，很多SPI人员在推进SPI到一定阶段后，不约而同的回过头来补HR方面的课。
3、 夸大SPI的好处，最终会SPI的实施带来不良后果。


从利益分析说明为什么要实施SPI？

SPI的最根本利益其实在于，他能够极大的提高项目成功的几率，这是大家都追求的。当然需要明确定义这里的“项目成功”的含义，不是客户要求三个月完工，最后按时交工，就是成功。而是综合平衡进度、交付后质量、成本等若干要素后所达到的最优状态。
在项目管理三要素中，项目干系人通常会把进度当作第一目标，结果相当多赶进度完成的项目，在交付后面临者大量的后续修改，甚至推翻重来。如果把这部分开销算到项目中去，项目早已失败的一塌糊涂了。
对大量失败项目的统计结果表明，最大的原因在于缺乏过程或者没有很好的遵循已定义的过程。我们知道决定项目质量和生产率的要素有人、技术和过程，如果借用木筒的比喻，过程不见得是其中最宽的一条，但是当前它是最短的，所以它决定着木桶的盛水量。我们迫切的需要SPI，就是要把最短的木条尽快补上去。

只有基于良好的过程，人和技术才能发挥出最大的威力。

下两期预告：
“之四：管理体系设计三步曲”
“之五：选择好PM等于一半的成功”

[说明：本系列文章由作者在“北京软件过程改进沙龙”的演讲整理而成]

原文转自：http://www.ltesting.net