漫谈互联网产品商业需求文档(BRD)的设计(2)

　　市场型：假设你现在是营销总监。做市场，最关注几个方面：有没有成熟的推广渠道，有没有竞争对手，外部环境如何，有没有营销资源，市场占有情况，市场空间有多大等。我们仍然从营销总监的角度看这些问题：有成熟的渠道，我们营销工作就容易开展，如果没有，项目难度就会大增，有可能根本就无法落实。比如，一个项目要求快递公司要在保证全国二线城市1小时内配送到货，这很显然是不现实的，大家都知道目前的快递行业根本没有这么成熟的渠道，怎么可能做到这点?而有没有竞争对手，则要考虑我们是先发还是后发，做互联网产品，先发绝对具有优势，如果是后发，还要考虑竞争对手有多强大，它们有没有同类的产品?我们有没有跟它们在市场上直接竞争的实力?没有，那就免谈!外部环境，通常指行业环境和市场环境，政策环境，越成熟的市场环境，对新兴项目越不利，而越规范的政策环境，也对项目越不利。市场占有情况和市场空间的关注是相似的，就是要看我们有大的市场蛋糕可以吃。

　　战略型：你现在是VP或COO了。这个层次的领导，可能有些人接触不多，所以对这个角色的代入感比较弱，把握不到其关注的重点。其实，做到这一层面的领导通常眼界都会比较开阔，战略眼光高，看得远，想得透，抗风险性强!他们通常不会注重短期效益，而且也不仅仅只是关注单一的“钱”的效益，还包含关注是否是潜在市场或新兴市场，是否有长期投资的价值，未来的趋势是不是很好，风险是什么等等。举例来说，“做这个项目，对我们企业的好处是什么?”你不要光谈钱，前面说了，Boss级的人，好处不再仅仅是钱上面。假设你的项目是目前市场上的蓝海，恭喜你，你的报告已经成功了一半;假设你说“我们目前的客户只占了整个市场了50%，还有30%的潜在客户，通过这个项目能够挖掘到。”同样恭喜你!假设你预测到2010年微博将会大热，而你们公司的产品又是一个大的门户，你及时发现了这个商机，你认为未来5年将会是微博的天下，那就再恭喜你!这有长期投资的价值!风险是什么?风险就是你要告诉我，我们失败的原因，失败后的损失。有多少失败的原因是我们可控的?如果大多数都是不可控的，那这个项目的风险就太大了。失败后的损失是不是公司可以接受的?可以，那就值的做!

　　研发型：研发型专业性比较强，大多数人是不具备技术知识背景的，包括大部分的产品经理人员，所以，对于写报告的人来说，研发这块可尽量简化表达，目的就一个，让研发的Boss充分理解你想做的项目是什么样的，主要有什么功能模块(确定架构设计)是什么类型的网络功能(确定性能支撑)，比如微博项目，最大的难度在于海量、碎片化的数据存储及应用问题;比如电子商务，最大的难度在于大的订单量以及订单背后复杂的商务逻辑造成的系统复杂度和压力。

　　BRD报告汇报过程

　　掌握了关注点，再预演一下BRD报告的过程：

　　会议开始，你总得先给与会的领导介绍一下你的产品要做什么吧?(解决什么问题或满足什么用户需要)

　　为什么要做?谈谈背后的原因(背景、市场空间、竞争对手、环境)

　　打算怎么做?(产品规划、模块规划、研发计划、运营计划)

　　需要多少资源?(人力成本、软硬件成本、运营成本)

　　最终能获得什么收益?(带来收入、带来用户、扩大市场、占有市场先机、满足未来三年战略规划等)

　　做这个有没有风险?(开发失败?失去市场机会?失去先机?竞争不过对手?没有带来收入?没有带来用户?与公司战略背道而驰?)

　　OK，一切都已经明朗，细节就不用再说了吧?最后给大家提供一个BRD的模板吧!

原文转自：http://blogread.cn/it/article/3396?f=sa