扣住IT项目的管理“命门”[2]

选择具体的IT项目生命周期，需要按照项目的特点、项目管理的方式来确定。例如，软件开发项目的生命周期划分方式有多种，它们具有不同的特点，在实际运用时应该根据具体情况予以裁剪。在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高，直到最后完全明确。项目生命周期中一个阶段向另一个阶段过渡的过程都是一个风险过滤的阀门，因而，这些阶段的结束（或开始）就是项目控制节点，就是项目里程碑。生命周期每一个阶段必须指明责任部门、交付物及其质量标准、完成时间等。

　　现代管理的趋势已不是单纯的目标管理了，为避免“事后诸葛亮”，流程管理越来越受到人们的重视，流程管理的程度高低也成了企业管理成熟度水平高低的重要标志。然而，IT项目中存在大量的变数，只有在先明确了项目合适的生命周期之后，流程才能较稳定。我们经常见到各种各样的流程图，但是，有效的流程不仅需要说明流程的目的、包含的活动，更需要说明完成活动需要的资源组织方式、流程的控制手段等。否则，流程就会成为“流于形式的程序”的简称。

    基于预防和驱动的绩效管理

　　为解决绩效管理问题，人们在工作中想得最多的是去改变绩效考评的方法，理论研究界关心的则是研究绩效管理的新理论，而没有去反思这些方法和理论赖以生存的“种子”—— 绩效管理的假设本身是否有问题。

　　项目绩效管理中最大的假设就是“人是第一位的”，基于这种假设，管理者们很容易从人，特别是个体的人员方面去找项目失败的原因，而忘了影响个人业绩的因素中的大部分甚至绝大部分是这些个人无法控制、无法解决的。这种假设的直接后果就是将绩效管理变成了“抓罪犯”式的人事评价，也就使得绝大多数人对绩效评估不满意。

　　绩效管理的重要途径是评价，评价的目的不在于说明“人是人非”，而在于预防问题的出现和驱动人们向正确的方面努力，在于通过不断改进工作使项目的利益相关方满意。为达到该项目的，管理人员需要切记：不要匆忙改变组织结构、流程，特别是不要匆忙改变人员评价和激励方式，否则你就很难发现需要改进的问题，你能得到的只是层出不穷的各种各样的理由。

　　改进项目例会方式是简单有效的面向预防和驱动的项目绩效管理方式。

　　由于信息技术更新的速度很快，由于项目组成员大多自我感觉良好，由于项目经理本人的技术素质远高于管理素质，IT项目的管理会有很大的难度。但是，IT项目也是由人、技术、流程、环境等组成的有机体，它们也有“命门”。以上三点就是IT项目的“命门”，只要IT项目管理机构扣住这些“命门”，就抓住了成功管理IT项目的关键。 

原文转自：http://www.ltesting.net