上海中集冷藏箱有限公司CIMS二期PDM实施案例

摘要：本文介绍了上海中集冷藏箱有限公司CIMS二期PDM实施项目的计划、实施管理和项目管理的体会。

一、 背景

上海中集冷藏箱有限公司（中文简称上海中集，英文简称SCRC）

, 投资5000万美圆，成立于1995年，于1996年建成投产，2002年公司实现销售额1.4亿美圆，全球市场占有率达到35%，已连续三年成为世界产销量第一的冷藏箱制造企业。公司2000年被认定为“上海市高新技术企业”，公司冷藏运输设备技术中心（简称技术中心）被认定为“上海市企业技术中心”。

上海中集在企业经营发展中，一直把企业信息化作为基础建设的一项重要工作来抓，建厂初期就规划了企业内部信息网络系统、计算机辅助设计系统和物料管理系统，99年实施实施了“上海中集CIMS应用示范工程”和“应用国产化软件实施CIMS工程”两个项目，获得国家科委863主题办公室的立项和实施验收。

根据公司发展的需要，从2002年起，公司开始进行CIMS二期的实施准备策划工作，于2002年5月开始与上海思普信息技术有限公司（简称上海思普）合作开发PDM系统，并对CIMS系统予以改造，建设以冷藏运输设备技术中心为基点，覆盖上海中集冷藏箱有限公司、青岛中集冷藏箱制造有限公司（中文简称青岛中集，英文简称QCRC）的分布式PDM系统，使之成为企业产品研发的基础数据平台，增强异地协同开发能力，提高设计效率，提高企业对市场的快速反应能力，切切实实成为企业发展的助推器。

二、 项目计划

项目计划分三个阶段实施：

1． 需求分析和方案设计

2． clearcase/" target="_blank" >cc">CAD二次开发、模板管理、编码及与PDM集成实施

3． 报价系统开发、箱号管理、物料、材料价格维护及MAS与PDM集成实施。

项目最初计划实施时间为02年5月至02年12月，历时8个月，而实际项目的实施时间为02年6月至03年3月，共10个月，多用了2个月。项目的延期原因有三条：

甲方整理数据工作延迟：PDM项目管理的企业的产品数据，由于历史原因，存在着大量的不规范数据，由于企业很难抽出专职技术人员整理数据，而是采用了边进行常规设计工作，有时间再去整理数据这样就造成了整理数据时间的延长。

增加、调整功能增加开发量：在项目的实施过程中，随着对系统的了解程度的加深，提出了一些功能的增加，例如截面管理、PDM系统物料编码模块与MAS系统的集成等；另外对一些具体的功能、性能方面作出了一些调整。

遭遇意外技术难关攻关：原计划采用为微软的数据库复制技术实现数据协同，但遇到了存储数据量较大时数据不能保存的技术难题，花费了两个人月的时间予以攻关解决。

三、 实施管理

1． 项目实施范围

项目的实施范围包括两地三处，分别为：

       

技术中心（上海）CRRC

上海中集技术部 SCRC

青岛中集技术部 QCRC

2．项目涉及单位：

项目的涉及单位较多，分别是：

3个技术部门：技术中心、SCRC、QCRC技术部。

3个信息部门：SCRC、QCRC、中集总部信息部

1个供应商：上海思普信息技术有限公司。

正是由于本项目涉及单位多，又不在同一个地理位置，从而造成了项目管理和实施难度较大。

备注： 中集为中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司简称。

               

中集总部位于深圳市蛇口工业区

SCRC等公司IT项目受总部信息部领导。

3．项目组织与职责

为了促进项目的顺利实施，首先在组织上予以保证，公司成立了项目领导组和项目工作组。

领导组的组长由集团副总裁、上海中集总经理担任领导组组长，组员包括上海中集主管信息的副总、青岛中集主管信息的副总、技术中心主任和上海思普总经理。

领导组的职责为：负责合同审批、重大问题协调、进度监督等。具体包括如各厂编码统一、工作程序改变等内容。

工作组组长由技术中心主任担任，组员包括技术中心、SCRC信息部各一名工程师，思普主管人员一名，由上述四人组成工作组核心力量；应用部门SCRC与QCRC技术部各一位工程师参与项目。

工作组的职责为：负责项目实施日常工作，项目的进展采用周报制向领导组汇报。工作组内部分工：

组长：负责方案审定和项目管理协调。

技术中心成员：方案审定、数据整理、操作培训。

信息部成员：方案审定、系统调整调试，维护培训。

思普成员：方案设计、系统开发、安装调试、总体培训。

4． 需求分析

需求分析的内容包括了解现状、双方交流和售前培训。

A) 了解现状：了解目前企业的管理模式；了解已有数据的数据存储方式，数据的管理方式，数据的变换流程，数据权限控制方式等；调查人员的计算机水平等。

B) 双方交流：由于本项目中有一部分模块是原思普公司的标准模块，而有一部分模块需要二次开发，因此需要进行大量的双方交流。重点是了解用户真正的、正确的需求。在此简述我们的一个教训，我们曾经开发一个报价系统，该系统基于用户原工作模式，首先定义产品模板，然后在对新产品报价时，选择一个模板输入相应数据，从而计算出产品报价。当时编程制定了7个模板，由于负责报价的同志对产品十分熟悉，因此模板制定是比较合理的，报价也是比较准确的。但是仅过了一年内的时间，由于企业的发展速度很快，七个模板已不能适应产品报价的需求，而必须再做模板，由于是编程制作模板，模板设计复杂、修改困难，开发商提出每个模板都需要一个月到两个月的开发时间，显然，不能满足快速报价，对市场及时响应的要求，我们不得不方式该模块。所以我们认为当时的需求确定是一个正确的需求，但不是真正的需求，而此次项目开发我们采用的报价模式是按产品结构（BOM）汇总方式进行的，这样每一个历史产品均可作为模板，也可通过原有产品构造出新产品，这样应能在较长时间内满足企业的应用要求。

C) 售前培训：由于PDM系统是一个新的系统，涉及到企业管理的模式的改变，因此需要对企业的用户主管人员进行培训，使他们能正确识别需求，从而确定出项目的实施范围，实施后的效果，潜在的风险等。

5. 数据整理

PDM项目管理的是企业产品数据，由于历史原因，企业的大量数据中存在着少量的不规范数据，数据的整理需要大量的时间。数据整理的工作包括确定企业产品、部件、零件等代号编码规则、外购件（物料）的编码规则、整理企业的物料清单、设计图档、技术文档等。

代号编码规则：编码的规则要求简省、直观、科学、前瞻。

物料编码：编码以上海中集为主、青岛中集为附，主要物料与总部力争一致，冷箱用材料统一上海中集与青岛中集。项目在实施时首先在上海试点，再到青岛推广应用。该项目上海中集整理物料4000多条，青岛3500多条，重新编码600多条。

整理数据：企业存有大量的物料清单、设计图档、技术文档等数据，根据PDM系统的箱型、客户、产品的管理方式，分别维护输入客户要求、产品说明书、产品技术要求等信息，而由于企业图档量大，且存在着少量的不一致，因此采用边应用边整理、逐个产品推进的模式。

6. 系统开发安装

为了控制软件开发的质量，要求开发商提供项目详细设计方案，详细设计方案中包含用户界面、细到菜单、按纽一级的功能说明、操作说明，包含数据表关系、数据表说明的技术文档，以及细到菜单、按纽一级的功能测试表。并且把详细设计方案的甲方确认作为一次付款条件。

在详细设计方案制定后，开发方按照审定的《详细设计方案》开发系统，项目开发期间采用周报制进行双方的进度交流，项目的改进全部签定合同记要，从而实现项目开发过程的可控。

软件的安装首先在上海中集试点安装、调试、培训完成后，再推广到青岛中集，青岛中集实施应用后，再根据青岛中集的系统要求进行软件系统开发维护。

项目中为了保障项目的正常运行，由信息部门提前做好硬件及系统准备。

7. 培训应用

培训应用分四个工作内容：

A) 先大课讲解：针对所有用户进行系统总体介绍，基础应用操作和系统维护。

B) 再在试点单位试用操作，用户在使用中学习。（由上海思普、技术中心、信息组3个辅导员个别指导）

C) 在试用过程跟进答疑，发现问题及时解决。在上海中集建立了一个BBS-PDM论坛，面向集团开放，对于常见问题予以发布，也可实现开发商与用户、用户与用户之间的交流。

D) 在试用过程中，开发商实时跟踪服务，及时完善修改局部的不合理

8. 阶段性评估总结

项目实施过程中实行阶段性评估总结并与付款相适应，项目分为5个阶段，分别为：

A) 合同签定（付首付款）

B) 详细设计方案评审验收（付款）

C) CAD-PDM阶段验收（付款）

D) 报价系统、MAS-PDM阶段验收（付款）

E) 项目总验收（付款）

F) 系统维护（结清）

四、 几点体会

1、组织管理是关键

项目的成功实施运行需要高层支持，这种支持不仅是同意立项、支付费用，还包括高层领导对项目的了解、理解和支持，充分应用系统，协调组织关系。

      

项目组长负责项目实施日常工作，对项目的过程管理起着关键性作用，因此需要明确项目组长的责任和权力。

      

项目的实施过程中，公司项目组骨干起着沟通企业与供应商桥梁的作用，对项目的实施起重要作用，因此需要选配合适的项目组骨干，而且安排足够的时间投入项目。

     

甲、乙双方密切配合，供应商的项目主管自始至终，应要求供应商的主要技术人员相对稳定，以避免人员变动造成的前后衔接问题，给项目的质量、时间造成影响。

2、总包供应商选择要合适

中集集团自2000年开始与上海思普信息技术有限公司合作以来，PDM软件的应用从总部到新会、再到其他各个干箱工厂、再到冷箱，如今特种箱的应用开发也即将开始，针对中集集团，上海思普以总经理挂帅，专门成立了CIMC项目开发应用部门，如此形成的良好长期合作伙伴关系是项目成功的关键因素。以下对供应商的选择谈几点体会：

     

选择合适的承包商：在实施CIMS一期工程时，曾选择了一个高校作为总包供应商，而在项目完成后希望再次发展应用时，发现原来的开发人员基本全部流失，无法在原来基础上继续开发应用，一些工作只能从头重新开发。因此我们认为在总包供应商的选择上，一定要选择一家计算机公司作为总包供应商，学校可以参与，但不能作为总包供应商。

      

选择一个合作伙伴要慎重：软件项目的特殊性在于软件是个黑盒子，一旦选择了一个供应商，再换供应商付出的代价将很大，因为企业在项目的支出不仅包括支付供应商的费用，还包括企业的人员的投入，整理的大量数据。软件项目，尤其是开发性项目，双方均需投入很大的人力、物力，所以不是一种常规的买方、卖方，而是需要共赢的合作伙伴，所以一定要慎重选择合作伙伴。

       

供应商与用户结成联盟、共同成长：在项目的实施中，用户的需求也为供应商指明了软件开发的方向；供应商在为其他客户服务时，也可以充分吸收好的管理经验，再把这些经验体现软件中，从而为本解决一些共性的常见问题，避免企业犯其他犯过的错误。因此本着合作共赢的原则，促成供应商与用户结成联盟、共同成长，将使企业信息化建设走上投入、产出、再投入、再产出的良性循环，获得经济效益与社会效益滚雪球式的收获。

3、需求分析要充分

需求分析是确定项目应用开发、决定项目成果的基础，因此用户调查一定要深入细致，从而识别出真正、正确的需求。需求分析时的售前培训，不仅是供应商做广告推销，而是需要针对企业的需求提供一种合适的解决方案，双方充分磨合出一份适合企业目前及长远发展的需要。

4、数据规范是基础

PDM项目中编码要科学、合理，编码模块要相对独立，可扩展。我们采用了制定编码函数，物料分类管理，每种分类确定编码公式、规格公式的方式编制编码，具有了较高的扩展性，适应了两个企业的编码整理。

     

由于历史原因，大量的历史数据需要整理，对材料编码、图档、文档要彻底清理和整理，保证进入系统的数据一定是正确的、完整的、可再次使用的。

      

新旧编码切换要充分、果断，允许短期并行，从而缩短新系统的上线时间。

5．适当调整项目进度计划

在制定项目计划时应充分考虑到可能出现的问题，为项目的突发性问题留有余地。而在项目的实施过程中，也须实事求是调整进度，本着把项目做得尽可能完善的原则，严格按软件工程的要求执行，避免因为赶时间而造成的质量隐患。

6．不忘培养自己的实施人才

不能把PDM项目当成一般的交钥匙工程，软件的安装调试结束只是软件应用的开始，项目的实施过程中要不忘培养自己的实施人才，采用以点带面，逐步展开的模式，为企业培养出一批CIMS 专家人才，他们对项目的顺利实施及及未来发展起着至关重要的作用。这些人员的培训、培养包括：

集团技术部门领导培训：针对集团各分公司技术部门领导，进行PDM项目培训，使他们了解PDM、应用PDM、获得PDM项目实施带来的技术管理的改进效果。

       

技术部门的辅导员/维护员的培养：培养技术部门的辅导员、维护员及普通的用户，使他们掌握PDM系统的应用及应用维护。

      

信息部门的系统维护员/辅导员的培养：培养他们掌握软件的安装、配置、数据库系统的安装、调试、备份、恢复，及异地数据复制、传输的设置、维护。

     

从集团级的定位，要求供应商协助培养出2名PDM的内部专家。

五、 结束语

上海中集冷藏箱CIMS二期PDM实施项目于2003年4月11日通过了项目验收，获得了项目验收专家组的高度评价，他们认为：“该项目需求分析充分、实施目标与内容明确，在充分吸收了CIMS一期工程所取得的数据基础上，应用国产软件SIPM-PDM，开发了CAD集成系统、报价模块、截面管理、模板管理、箱号管理、权限管理、编码管理等模块；建立了跨地域的网络与数据库支持环境，实现了工程技术系统中、产品、零部件等信息的管理；实现了与经营管理系统的初步集成，并在企业的经营管理、产品设计、产品报价、工艺设计、加工生产及售后服务中得到了实际应用。通过项目的实施，促进了企业的技术改造，使产品设计手段、技术管理水平得到了明显改善，通过对历史数据的充分吸收利用，提高了设计质量、工作效率及数据安全性，实现了信息的异地实时共享，使中集集团冷箱企业间标准化程度明显提高，企业间的物料编码取得了统一，实现了快速报价、提高了提高了企业对市场的应变能力，取得了良好的经济效益。整个项目的实施对同行业的信息化提供了宝贵经验，具有重要推广价值。”

原文转自：http://www.ltesting.net