金蝶K/3人力资源管理解决方案深圳中航案例

调查表带来的困惑

2002年，一个问题困惑着深圳中航集团的人力资源经理陈宏良：如何才能清晰、明确地掌握目前集团所有员工的信息数据呢，因为这对规划调配整个中航集团的人力资源非常重要。

这可不是一件轻松的事情，因为陈宏良所在的深圳中航拥有10000多名员工，而这10000多名员工分散在中航集团下属的高科技工业制造、地产物业酒店、进出口贸易、百货零售和金融证券各行业企业中，其中既有中航实业、深天马、飞亚达、深南光等四家境内外上市公司；又有天虹商场、深南电路、江南信托、江南证券、中航地产、中航物管、中航商贸、格兰云天、上海宾馆这样的行业企业。

深圳中航集团又叫中国航空技术进出口深圳公司，是中国航空技术进出口总公司的分支机构。二十年来， 深圳中航依托中国航空工业的雄厚技术实力和人才优势，以高科技工业制造为龙头，大力发展第三产业，积极开展资本运营，形成了综合性、多元化的集团格局。

在这样一个业务繁多、人数庞大的集团企业从事人力资源管理工作，的确不是一件简单的事，集团总部早年也曾开发使用过人事管理系统，不过由于当时技术的局限，该系统已经滞后不用了，现在全集团并没有统一的人事信息平台，散落在几十家骨干投资公司的人事信息都以手工填写的方式收集，这样集团总部根本无法清楚的查询各公司的人事信息，就更不要说为管理层决策提供支持了。

1999年，深圳中航集团人力资源经理陈宏良曾组织用调查表在集团内部做了一次调查，他想要了解几年之内进入中航的大学生的基本信息、所学专业以及岗位变迁，作为人力资源政策的基础。结果这次调查工作量极大，要把纸质表下发，还要回收回来并一张张登记。虽然耗费人力资源部巨大的精力做完了，调查的结果也很快就滞后了，因为集团的人事状况是随着时间不断变化的。

2002年，陈宏良想要再做一次这样的调查，可是手工调查的难度太大而时效性太差的问题就凸现出来，调查表是个小问题，真正让陈宏良困惑的是，如果不能清晰、明确地掌握目前集团所有员工的信息数据，管理层要怎么对人力资源状况作出决策，又如何根据集团战略规划调配整个中航集团的人力资源呢？

“人”的管理短板

陈宏良的担心并非杞人忧天，“调查表”问题的表面现象是中航集团对员工人才的基本信息掌握的不够清楚、及时，却折射出中航集团人力资源管理的现状——是现行“人事”管理体系与企业战略目标的不挂钩。

中航已经给自己定下了3年后营业额力争达到80亿的目标：打造一流企业，持续快速增长 ，还要在进入的若干个行业成为一流（行业领导者）。

但中航现行人事管理机制较为滞后，没有系统地建立人力资源体系，岗位职责未随着公司发展、战略的变化重新界定，企业目标传递不下去，缺乏对员工的公平客观评价和有效激励机制。而人力资源管理体系的滞后带来的更大的后果则是——员工观念和企业文化的滞后，观念滞后，长期相对封闭的“小环境”使员工目光“近视”，缺乏市场意识，表现在危机感不强、对内对外的服务意识差等方面；同时过分关注纵向的等级，而非横向的协作；“求稳”心态多，进取意识少。

在现代集团企业制度中，战略管理系统和企业文化系统成为必需把握住的两大体系，韦尔奇在GE其实只管两件事，那就是制定战略，推广文化， 而GE公司的成功，其真正原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。

深圳中航已经把总部定位为战略控股公司，而今天人力资源管理体系的滞后，使得中航总部在制定战略和推广文化上受到了局限， 看来“人”的管理已经成为深圳中航的管理短板，人力资源管理体制的变革势在必行。

而从根本上来说要改善“人”的管理短板，中航必须在集团管理中把人力资源上升到战略层面，而不是放在无足轻重的地位。

HR改革正启航

中航集团总部也意识到了这一点, 在认识到“人”这块管理短板后重新建立起了战略人力资源观。

2003年上半年，中航的人力资源改革启航了，2003年6月，中航与人力资源顾问咨询公司共同组成了集团总部人力资源管理咨询项目组，要推行建立现代人力资源管理体系，确保集团新战略目标实现的人力资源管理改革。

至12月下旬，项目组进行了调研、分析、评估与设计，明确了集团总部的定位，并从建设战略控股型集团总部出发，调整了总部五部三会的构架和职能。

因为中航把总部定位为战略控股公司，对主要投资企业的示范作用极大，所以中航决定改革从集团总部开始，以“点”开始，最后到影响“面”的效果，在总部推行以绩效管理为核心的人力资源制度。

而在“面”上，则要能准确实时掌握集团人力资源信息，在集团范围内进行统一的人力资源规划，实施人才统筹引进、培训和开发。

这时另一个问题又出现了：没有一套先进的IT系统支持，中航如何能够把复杂的绩效管理制度固化下来？没有统一的集团HR管理信息化平台，还依靠过去的手工作业，中航如何在整个集团统一规划人力资源？

建立HR管理平台的需求已如箭在弦上，需要的只是一个恰当的时间和契机！

HR——绕过“个性化”陷阱

2003年10月底的时候，新的人力资源管理体系的推行在中航集团总部正式启动了，其中最有代表的是绩效考核。而这正是个HR实施的最佳契机，可以把新的管理成果方案搬到IT系统中固化下来。

中航需要做的是找到一个合适的产品与合适的合作伙伴，不过这对深圳中航来说又是一个考验！

HR的选型这并不是一件容易的事情，甚至要难于ERP的选型，为什么呢？

人力资源管理系统与ERP最大的不同点是其个性化的要求很高，人力资源管理的个性化恰恰是其竞争力的体现。

每个集团企业必定有非常多属于本集团的特殊管理模式与方法，同时各下属企业又有不同的地域特征和管理模式，作为集团性的企业，应用HR的角色也非常多，人力资源需要能够满足不同角色的差异要求，尤其在深圳中航这样一个综合性集团建设HR，个性色彩一定是十分强烈的。

IT系统需求的个性化和管理软件的通用化之间是近年来业界最头疼的问题，深圳中航能绕过这个陷阱吗？

clearcase/" target="_blank" >cc">金蝶公司1996年就开始与中航集团在财务系统上的合作，几年合作的良好基础使得中航特别信赖金蝶，而且早在2002年，中航就为了HR和金蝶有过接触，金蝶是国内较早开始HR研发的公司，又具备强大的持续开发的能力，于是中航决定把橄榄枝抛给自己的老伙伴——金蝶。

虽然选择了自己放心的伙伴，陈宏良的心并没有完全放下，因为深圳中航新的人力资源管理体系在建立的时候没有考虑软件实现的问题。

这套方案能够完全融和进金蝶K/3-HR系统吗？ K/3系统能原汁原味体现这套方案的初衷吗？中航可能会掉进HR 的“个性化”陷阱里吗？ 这些问题让陈宏良有些担心。

不过，事实证明陈宏良的担心是多余的，经过双方的共同努力，金蝶对K/3系统进行了一系列的调整和修正后，金蝶的HR管理平台跟管理方案实现吻合，并原汁原味地承载中航的人力资源重构方案。

金蝶是如何成功地在中航HR项目中绕过“个性化”陷阱的呢？陈宏良是这么总结的：“第一，金蝶的产品有相当普遍的灵活性和适用性，第二，金蝶的研发人员、实施顾问能够及时做一些微调，他们的产品本身也为企业根据自己的实际情况，运用方案留有余地，并不是说这个系统就是死的，不能动的。所以这个方案能够符合中航人力资源改革的要求。”

看来软件产品的先进性是保证HR项目个性化需求的基本条件，K/3-HR本身就是基于先进的人力资源管理基础理论开发的，这从根本上保证了吻合中航的新管理体系；平台化、构件化的开发方式又降低了二次开发的难度。

另一点重要的是，软件公司有能力动用各方面的资源，通过强有力的自己内部的执行机制把服务做好，并且具有丰富的行业经验。

绩效管理并不虚幻

说到绩效管理，从“平衡计分卡” 到“360度评估” 、“战略地图法”“三分法”，时髦的观点和方法层出不穷，大家却好像更茫然了：KPI指标无法考核出战略所需要的行为表现；无论如何考核，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金；从咨询公司获得了一套绩效管理方案，除了让HR部门觉得额外增加了许多工作，并没有带来业绩的提升。

绩效管理是不是真的华而不实呢？

而深圳中航让集团总部先吃了一回“螃蟹”，建立以绩效为核心的管理体系， 2004年4月初，金蝶、顾问公司、中航集团召开了绩效考评改善讨论会议。现在中航集团总部绩效考评应用目标的制定、下达、考评、查询、薪金计算查询等完全在K/3-HR中应用。

在中航人力资源经理陈宏良看来，绩效管理本身是一种目标管理的形式，是公司价值导向的体系，而目标管理应该是一个分层管理，在中航的方案中，价值导向、目标管理这些原则都能够很好地体现出来，而金蝶的HR系统也很好地体现了分层管理、目标管理的原则。

虽然系统上线应用后的一段时间内，员工的抵触情绪是不可避免的，第一，工作方式的改变，从不规范的工作流程到一个固化的信息化平台，员工们十分不习惯。第二，人力资源改革也分流了一部分员工，对此许多员工觉得想不通并感到有压力。

但经过一个季度的考核后，大部分的员工已经认可了绩效考核，因为它让员工实实在在感受到素质的提升，员工每个考核周期初的时候拟定自己的目标，在考核周期末的时候做一个考核，自己也静心下来理一下自己的工作。如果是在重要的岗位从事创造性价值工作的员工，关注自己绩效目标是否完成了；如果是服务型比较强的员工，则关注自己在工作周期内的行为、态度。

而中层管理者也感觉到对组织绩效改善的帮助，通过K/3-HR系统，一是大大提高了人力资源工作的效率，而且可以看到部门内员工里每一个周期里做的每一个事情，提炼出重点，防止部门体系大而造成的遗漏和偏差。

同时，可能HR结构是不是合理或者很多工作流程是不是畅通，也许并不会引起企业的反思和研究，而运用系统后，对整个集团的人力资源管理流程和制度进行一个比较深入的思考和理顺起到了很大的推动和督促作用。而绩效考核更可以加强上级与下级的互动，激励和压力的传递，而管理的核心其实就在于沟通。

中航的经验告诉我们，绩效管理并不虚幻，以传递公司价值导向为根本目标，建立一套适合自己的岗位体系、绩效体系、薪酬体系，用IT系统固化之，并在实践中不断改善它，当然从员工、经理到管理层都重视也是一个根本原则。

走向春天的中航

其实目前做完的只是中航集团人力资源改革的第一步。而下一步，中航集团总部将与金蝶合作开始在下属投资企业中重点推进人事信息的收集、管理、应用。这也是中航集团实施人力资源系统的一个重要原因之一。

这将改变下属企业人事信息收集都手工的填写方式。现在如果在全集团人力资源信息平台搭建好了之后，就可以实施查询所有人事信息,快速为管理层决策。现在已完成人事管理应用主要下属投资企业有就有中航生活、飞亚达、上海宾馆、深南电路等骨干企业。

虽然HR改革还没有做完，但“药效”已经一点一点慢慢体现出来：HR工作上升到战略的高度，人力资源部门为公司和员工创造有效的价值；员工的绩效考核在集团总部全面的应用，员工、经理、管理层在系统实现绩效考核日常管理工作 ；员工市场意识增强，具有危机感，打破了"求稳"心态，公司目标层层传递，员工具有"压力"感。

管理短板一点点被补上的深圳中航焕发出了活力，对今天的中国集团企业来说做大做强仍可能象恐龙那样死去，组织生命力的最关键在于“做活”。

“做活”了的深圳中航离自己的春天不远了.

采访手记：

“管理迷雾”中的集团管理

几千年前，秦始皇第一次统一中国时就明白了一个道理，要控制好原本处于分散状态的各郡县，要抓住两个东西——财权和人事权，一方面要求地方把税收上缴中央，另一方面要求由中央进行地方官吏的任免。就靠着集中财权和人事权，秦朝虽然因为嬴政的暴政而短命，但在中央对地方的控制上却一直做的很好。

不过回到两千年后的今天，对于走在“集团化”之路上的中国企业来说，做好集团管理，财务和人事仍然是两个最重要的因素，不过却早已不是简单粗暴的集中权力就可以了。就拿集团人事管理来说，紧紧抓牢对下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权，这是一条在集团人事管理的基本原则，不过这仅仅是最基本的，因为对于集团企业管理来说，除了要控制人事权，更重要的是管理和调配优化整个集团的人力资源。

因为在不可逆转的全球经济一体化浪潮下，对于中国的集团企业来说, 所拥有的资金、规模、技术等优势都是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力企业才能基业长青！

越来越多的中国企业正走在集团化的道路上，无论是经过国资委资源整合后重组的超大型国企, 还是高速成长后进入业务多元化的民营企业们， 不过“管理迷雾”也越来越浓地笼罩着它们。在这个背景下看，深圳中航在人力资源管理改革上做出的试探就格外具有标本意义——设计战略人力资源管理体系以及用IT手段来固化之，所以中航在人力资源变革和信息化中，无论是动机、过程、结果还是教训、挫折，都是不可多得的宝贵经验。

原文转自：http://www.ltesting.net